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당신의 경영학 상식은? (잘못 알려진 5가지 경영 이론)

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경영학의 몇몇 이론들은 최초의 인기, 그리고 단어의 친숙성과 간결함 때문에 우리 삶에서 일반적이고 포괄적인 의미로 사용되고 있다. ‘블루 오션(Blue Ocean)’, ‘파괴적(Disruptive)’, 얼리어답터(Early Adopter)가 그 중 하나다. 그러나 대중적으로 사용되고 있는 이 제너릭 용어들이 다시 경영학 분야로 돌아왔을 때, 원래와는 전혀 다른 의미로 사용되어 혼란이 발생하곤 한다. 발 없는 말이 천리를 갈 때, 천리 밖에서 누군가가 들은 내가 한 말이라는 것은 최초의 것과 전혀 다른 것이 되는 것이다.

이처럼 잘못된 해석이 꼬리에 꼬리를 물자 침묵하고 있던 이론의 창안자 또는 지지자들이 입을 열기 시작했다.

‘파괴(Disruptive)’를 거론하는 사람들 중에 ‘파괴’ 이론을 다룬 책이나 글을 제대로 읽어보지 않은 사람이 너무 많다.(클레이튼 크리스텐슨)

파괴적 혁신을 창안한 크리스텐슨 교수는 작년 12월 하버드비즈니스리뷰 기고를 통해 ‘파괴’를 둘러싼 논쟁에 대한 불만을 강하게 토로하고 나섰다. 한 적도 없는 말 때문에 자신이 평생을 바친 이론이 비판 당하는 것 만큼 억울하고 답답한 것은 없을 테니 말이다.

자! 이제 경영학 상식을 테스트할 시간이다. 물론, 우리가 이론의 창안자 만큼이나 억울하거나 답답하지는 않겠지만 그들이 어떻게 느끼고 있을 지는 조금은 짐작할 수 있다.

 

1. ‘블루오션’ 아직 아무도 해보지 않은 경쟁자 없는 사업이다???

블루오션 전략의 핵심은 기업이 현재하고 있는 핵심 사업을 이용하여 차별화된 가치를 창출하는 것이다. 다시 말해, 레드오션 속 경쟁자들과 차별화되면 기존 경쟁 관계를 무의미하게 만들 수 있다는 것이지 경쟁을 피하거나 경쟁없는 곳으로 가라는 것은 아니다. 경쟁 없는 시장에는 고객이 없는 이유 또한 반드시 있기 때문이다. 그것도 기업이 해보지 않은 기업 본연 외 사업은 더더구나 아니다. 블루오션 전략의 예인 여성전용 헬스클럽 커브스(Curves)의 성공을 보자. 커브스가 창조한 것은 운동 기구를 원으로 배치하여 여성들이 운동에 친숙하고 편하게 느끼는 게 했을 뿐이다. 새로운 운동 기구를 발명했거나 헬스 산업을 떠나 시장을 개척한 것은 아니었다. 오히려 편함의 가치를 위해 고객을 여성으로 한정하고 운동 시간도 30분으로 제한해 가치를 돋보이게 했다. 블루오션의 목표를 ‘아무도 해보지 않은 시장 개척’이라 이해한다면 이번엔 김위찬과 르네 마보안 교수가 “내 책을 읽어 보지 않은 사람이 너무 많다.”고 할 것 이다.

2015년 출간된 ‘블루오션 전략’ 확장판은 기존 사례들을 업그레이드했고 지속가능한 블루오션 전략의 방법과 블루오션 전략에 대한 오해가 추가되었다. Source: 알라딘

 

2. 우버, 카카오톡, 김기사는 기존 성공 기업/산업을 붕괴한파괴적 혁신이다???

파괴적 혁신의 핵심은 제품의 열등함에 있다. 즉, 이런 ‘열등함’을 대수롭지 않게 여기는 고객(요구 수준이 높지 않은 고객)에게 편리, 신뢰, 저가와 같은 다른 가치를 제공하는 것을 말한다. 우버, 카카오 택시, 김기사의 비즈니스를 보자. 사용자 대다수는 기존 서비스와 비교할 때 이 비즈니스가 ‘열등’ 하다고 생각하지 않는다. 오히려 많은 사람들이 이 비즈니스를 기존 콜택시나 네비게이션에 비해 ‘우월’하다고 생각한다. 이들과 같이 기존 사업이나 서비스의 품질을 개선하는 것을 ‘존속적 혁신’이라 한다. 반면 샤오미와 편의점은 성능과 가격에서 기존 사업(애플, 슈퍼마켙)보다 열등함을 가진 파괴적 혁신의 전형이다.  크리스텐슨 교수는 “성공했던 기업이 쓰러지는 모든 상황을 설명하기 위해서 파괴 용어를 사용하지만 이는 너무나 광범위한 용어의 남용이다.”라 했다.

클레이튼 크리스텐슨 교수는 2015년 12월 HBR기고를 통해 ‘파괴적 혁신’의 정의와 예를 다시 한번 명확히 했다.  Source: 2015 December HBR

 

3. 초기 성공을 거둔 첨단 기술 제품 대중화하기 위해서, 기업은 얼리어답터들의 만족을 우선시하고 그들로 하여금 대중의 구매를 유도해야 한다???

와이어드(Wired)나 씨넷(CNet)에 소개되는 수많은 IT 혁신 제품들이 제품의 우수성에도 불구하고 일시적 유행에 그친 채 결국 시장에서 사라지고 만다. 고객의 기술수용주기에서 이 간극을 캐즘(Chasm)이라 한다. ‘첨단 기술 제품 산업’에서 초기 성공을 넘어 시장을 점유하기 위한 캐즘 마케팅의 핵심은 표적 고객을 ‘얼리어답터’가 아닌 ‘초기대중’으로 삼으라는 것이다.

기업이 초기 시장 성공을 가능하게 한 얼리어답터와 초기대중 모두를 끌어들이는 전략을 동시에 추구하지 않는 이유는 서로 다른 고객 집단에게 두루 적용할 수 있는 효과적인 마케팅 기법이 없기 때문이다. 이것은 마케팅에서 고객을 세그먼트화하는 이유이기도 하다. 따라서 기업은 초기 성공을 가능케 한 얼리어답터를 외면하기 보다는 이들을 최대로 활용해 대중의 구매가 확산되기를 기대하게 된다.

그러나 이런 경로를 통한 전염(Viral)이 실제 일어나기 힘든데, 그것은 초기대중이 얼리어답터가 선호하는 제품의 기능, 구조 보다는 ‘다른 대중의 행동’, ‘가격 합리성’, ‘대안제의 부족한 면’에 더 관심이 많기 때문이다. 이런 특징은 ‘초기대중은 자신의 구매 결정에 있어 얼리어답터를 참고하지 않음’을 설명해 준다. 만약 기업이 얼리어답터가 요구하는 사항을 더 많이 들어준다면 제품은 더 완벽한 기능성을 갖추겠지만 역설적으로 편리성과 같은 대중의 구매 결정 요소는 더 멀어지게 된다.

 

2014년 발간된 캐즘 마케팅 3차 개정판은 최근 사례와 자료를 포함한다. 1991년 출간된 이론이 여전히 강하게 유효함을 보여준다. Source: Amazon.com

2014년 발간된 캐즘 마케팅 3차 개정판은 최근 사례와 자료를 포함하고 있다. 업데이트된 사례들은 1991년 출간된 이 이론이 여전히 강하게 유효함을 보여준다. 표지의 곡선은 ‘기술수용주기’이며 얼리어답터(13.5%)와 초기대중(34%)사이의 간극(Chasm)이 있다.
Source: Amazon.com

 

4. 인간 의사 결정의 비합리성을 증명한 행동경제학(Behavior Economics)의 지침들을 이용하면 비합리적 결정을 피할 수 있다???

비합리적인 결정을 하는 상황에서 행동경제학의 활용성은 어느 정도나 될까? 베스트셀러 책, ‘넛지(Nudge)’는 이런 인간의 비합리적 선택을 어떻게 선제 대응하여 대중을 합리적인 방향으로 이끌 것인가를 제안한다. 민재형 서강대학교 교수 또한 “의사결정 고수가 되기 위해 남에게 설명가능하고 남도 내 설명을 듣고 납득할 수 있는 객관적 휴리스틱을 만들 것”을 제안한다.

그럼에도 불구하고 너무나 많은 중요 상황에서 행동경제학은 의사 결정에 영향을 주지 못한다. 첫째, 행동경제학 이론의 대부분은 실험자의 상황 통제로 인해 피실험자의 통제권이 제한되는 경우가 많은데  ‘현실에서는 우리의 통제력이 그보다 강하다’는 점이다. 둘째, 빠른 의사결정을 필요로한 긴급 상황의 경우, 인간은 그동안 벽에 붙여 두거나 가지고 다녔던 지침보다는 수년 간의 경험과 이를 통한 직관을 통해 의사 결정을 한다는 것이다. 셋째, 설령 비합리적인 결정을 했을 때 조차, 현실에서는 대부분은 그 결과를 재빨리 수정할 수 있다는 것이다. 넷째, 치열한 경쟁적인 상황에서는 비합리적인 선택이 때론 옳을 때가 있다.

필 로젠츠바이크는 올바른 의사 결정은 명확한 분석의 '이성적 사고(Left Stuff)'와 위험을 감수하는 '이상적 자질(Right Stuff)'을 어떻게 조화라 말한다. 이 책은 이론이 아닌 실전이다.

필 로젠츠바이크는 올바른 의사 결정은 명확한 분석의 ‘이성적 사고(Left Stuff)’뿐 아니라 위험을 감수하는 ‘이상적 자질(Right Stuff)’을 조화시키는 것이 중요하다고 말한다.
이 책은 이론이 아닌 실전에 더 가깝다.

 

5. 객관적인 데이터 양이 많으면 많을 수록 예측 확률은 더 높아진다???

빅 데이터 시대다. 아직 결과가 우리 앞에 선명하게 나타나지는 않았지만 고객의 수많은 생활 패턴 정보를 분석하여 금융과 연결시키는 핀테크(FinTech)는 빅 데이터를 통한 혁신을 보여줄 기세다. 그러나 데이터의 양이 많다고 예측의 정확도가 정교해 지는 것은 또 다른 문제다. 2008년과 2012년 미국 대선을 정확하게 예측하여 일약 히어로가 된 네이트 실버에 따르면 넘처나는 정보에 비해 실제 유용한 정보의 양은 빠르게 증가하지 않는다는 것이다. 정보 대부분은 그저 ‘소음(Noise)’일 뿐이고 객관적 진리의 양은 예나 지금이나 상대적으로 일정하다는 것이다. 네이트 실버는 그의 방대한 책, ‘신호와 소음’을 통해 경제, 정치, 기후, 주식, 도박, 스포츠 등 각 분야에 따라 우리가 신경 써야 하는 ‘신호(Signal)’가 무엇인지 설명한다.

네이트 실버는 600페이지가 넘는 그의 첫번째 책 전체를 통해 각 분야에 걸쳐 신호와 소음이 어떻게 달라지는가를 명쾌하게 설명한다.

네이트 실버는 600페이지가 넘는 그의 첫번째 책 전체를 통해 각 분야에 걸쳐 신호와 소음이 어떻게 달라지는가를 명쾌하게 설명한다.

원래 이글은 ‘2015년 내가 읽은 경영학 추천 도서’였다. 그러나, 연말연시 동안 넘쳐나는 책 추천 글들을 보며 나마저 여기에 합류하면 안 되겠다는 생각이 들었다. 비록 나의 이론은 아니지만 적어도 발견한 정보의 왜곡이 정보 이상의 또 다른 가치가 될 수 있지 않을까?라는 약간의 자부심과 함께.

Written by Minki Jo

1월 18, 2016 at 7:01 오전

당신이 반드시 읽어야할 하버드비즈니스리뷰(HBR)

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10 Must HBR Reads on Understanding People

경영학의 조직 관리(Organizational Management) 수업으로 리더십(Leadership)과 매니지먼트(Management)를 들었었다. 이 두 수업은 내가 ‘사람에 대한 호기심’이 정말 많다는 것을 알게해 주었는데 덕분에 지금은 그 호기심의 답을 하나하나 접근해 가는 즐거움을 가지게 되었다. 관심이 많다 보니 자연스레 이 분야의 글을 찾아 읽게 되었는데 읽은 글을 정리하다 보니 다음의 특징들이 눈에 띈다.

  1. 리더십과 매니지먼트는 어쩌면 정말 뻔한 얘기처럼 들리다가도 곱씹어 생각하다보면 그곳에 예상치 못한 영감이 숨어 있다.
  2. 이 분야의 넓은 스펙트럼에도 불구하고 오직 몇몇 저자와 연구자의 영향력이 크다. (예: 다니엘 골먼, 존 코터, 빌 조지, 테레사 아마빌, 제프리 페퍼, 피터드러커, 다니엘 핑크, etc.)
  3. 하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review- HBR) 아티클이 유독 많다.

만약, 나에게 영감을 준 조직 관리 HBR을 리스트화한다면 이 세가지 특징을 모두 담을 수 있겠다 싶다. 과장을 많이 섞으면 ‘10 Must HBR Reads on Understanding People’ 라 하겠다.

(내가 구입하는 유일한 잡지, 에스콰이어(Esquire)와 하버드 비즈니스 리뷰. 특히 올해 3월부터 출시된 HBR의 한국어판은 경영학 교수나 경영 컨설턴트만의 전유물에서 경영을 대중에게 친숙하게 하는 계기지 않을까 싶다.)

내가 매달 구입하는 잡지, 에스콰이어(Esquire)와 하버드 비즈니스 리뷰. 특히 올해 3월부터 출시된 HBR 한국어판은 경영학이 대중에게 더 친숙하게 다가가는 계기가 되지 않을까 싶다.

1. Leading Clever People – Leadership/Human Resource

유능한 인재의 특징 중 하나만을 꼽으라면 ‘그들은 누군가에 의해 리딩되고 싶지 않은 사람들’이라는 것이다. 이런 특징은 “대기업 부장이 되려면 재능이 뛰어나다기보다 그냥 오래 머물러 있어야 한다.”는 말을 방증한다. 말을 잘 안듣는 유능한 직원을 빨리 걸러내는 것이 기업 입장에서 옳바른 판단일 수 있다.(글, 절이 싫으면 중이 떠나야 할까? 참조) 그러나 현재의 비규모 경제에서는(창의적 인재가 만명을 먹여살린다와 같은 맹락) 기업은 유능한 인재를 자신의 기업에 충성하게끔 해야한다. 유능한 인재는 자석과 같아 또 다른 유능한 인재를 불러들인다. 기업은 유능한 인재의 7가지 특징을 이해해야한다. 그리고 그들에게 독립심을 부여하는 한편 그들 역시 상호 의존적이어야 한다는 것을 깨닫게 해야한다.

2. What Makes a Leader – EI Leadership

1.회계나 사업 플래닝 같은 기술 능력, 2. IQ 또는 문제를 해결하고 분석적으로 추론하는 인지 능력,  3.감정 능력(Emotional Intelligence – EI). 이 세가지 능력 중 조직에서 탁월한 성과는 무엇과 관련이 깊을까? 다니엘 골먼이 발견한 것은 조직의 모든 레벨에서 EI가 다른 두개 능력들보다 두배 이상 중요했으며 최고의 성과를 내는 사람은 거의 90%에 가까울 정도로 EI와 관련이 있다는 것이다.  EI는 리더십의 필수요소이며 그것은 자기 인식(Self-Awareness), 자기 절제(Self-Regulation), 동기부여(Motivation), 공감(Empathy), 사회성 기술(Social Skill)로 이루어진다. 이 5가지 요소의 EI는 선천적으로 타고나나 후천적으로도 충분히 습득 가능한 능력이라는 것이다.

3. Management Time: Who’s got the Monkey? – Time Management

“하루 종일 회의만 하고 오늘 도대체 뭘 했는지 뭘라.” 라고 느낀 적이 있다면 당신 등에 달라붙어 언제 떨어질지 모르는 원숭이(당신의 하급자가 당신에게 넘기고 간 일)를 돌보고(care) 기르는(feeding) 법을 알아야 한다. 그 규칙 중 하나는 원숭이는 오직 약속(appointment)을 통해 그리고 항상 전화나 1:1만남을 통해 길러져야 하며, 모든 원숭이들은 보스와 부하 둘 모두가 합의한 다음 시간(next time)에 반드시 피드백을 가져야한다는 것이다.

4. Fair Process – Managing in Knowledge Economy – Process Management

“소통은 너희가 하고 결정은 내가 한다.” 기업에서 소통이 최우선시 되고 있지만 대부분 회사의 의사 결정 모습을 보면 이 말을 크게 벗어나지 못한다. 이렇게 공정치 못한 과정을 지켜본 직원들은 팀과 회사에 이익이 될 수 있는 아이디어를 내기 싫어하며 결국 참여를 멈추게 된다. 연구에 따르면 사람들은 결정이 공정했다고 판단되면 그 결정이 비록 자신에게 불이익을 줄지라도 그것을 지지하는 행동을 한다. 공정한 과정이란 직원을 참여(engagement)시키고, 내려진 결정에 대한 설명이 있어야 하며(explanation), 무엇을 기대하며 그런 결정을 했는지(expectation clarity)를 공유해야 함을 말한다.

5. Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve  – Leadership

스타 CEO가 떠난 후 기업의 실적은 종종 끔찍할 정도의 내리막을 겪게 된다. 반면 어느 조용한 리더는 그가 떠난 후에도 자신이 몸담았던 회사가 좋은 회사를 넘어 위대한 기업이 되게 만든다. 조용한 리더는 비전과 탁월한 성과로 대표되는 스타CEO(4단계 리더)를 뛰어넘는 다음의 특징을 가진다: 극단전인 겸손, 흔들림 없는 의지와 결단,  나보다는 회사, 대중앞에 나서기 싫어함, ‘나(I)’라는 말보다 ‘우리(We)’라는 말을 많이함. 성적 부진으로 경질된 멘체스터 유나이티드의 데이비드 모이스 감독에 대한 비판에는 승계 작업을 제대로 하지 못한 4단계 리더 알렉스 퍼거슨의 비판도 포함되어있다. (관련 기사 참조)

6. What Leaders Really Do – Management and Leadership

오늘날 대부분의 미국 회사에서, 매니지먼트는 지나치게 강조되는(overmanaged) 반면, 리더십은 간과(underled)되고 있다. 이 불균형의 원인은 리더십과 매니지먼트를 동일시 하는데 기인한다. 매니지먼트는 복잡성을 다루는 반면 리더십은 변화에 대처하는 힘이다. 매니지먼트는 일상에서 일반적인 일들을 일반적인 방법으로 완수하는 것을 돕는데 있다. 반면 리더십은 동기부여와 영감을 통해 사람을 움직이게 하는 것이다.

7Discover Your Authentic Leadership – Authentic Leadership

명성있는 CEO와 리더들을 광범위하게 인터뷰하고 필터링한 결과, 이상적인 리더십 프로파일은 존재하지 않았다. 대신 그들의 리더십은 그들 스스로의 이야기에 기인한다. 스스로의 이야기를 바탕으로하는 진정성 리더들은 스스로를 남들이 생각하는 나 보다 더 높게 평가하지 않으며 자신의 결점을 부인하는 것을 극도로 피한다. 진정성 리더는 자신을 움직이게 하는 내적(intrinsic), 외적(extrinsic) 동기가 무엇인지 살피고 그것을 이용해 사람들을 움직인다. 진정성 리더는 어떠한 어려움에도 자신을 열렬히 지지하는 응원군을 회사내에 두는데 이들의 지지가 진정성 리더가 진정성을 흔들리지 않고 앞으로 나갈 수 있게 도와준다.

8. Make your values mean something  – Authentic Management

존경, 정직, 최고. 이 세가지는 2001년 회계 부정으로 파산한 엔론(Enron)의 핵심 가치다. 어느 대기업이든 회사 공식 웹페이지에 그들의 핵심 가치를 전시하고 있다. 그러나 정직이 핵심 가치였던 엔론의 회계 부정이 역설적이었던 것처럼 많은 기업들이 핵심 가치로 그들 내부에 깊게 내재되어 공유되고 있는 것이 아닌  그들이 미래에 이뤘으면 하는 것(Aspirational value), 또는 일시적으로 유행하는 것(Accidental value)을 내세우는 우를 범한다. 기업의 핵심 가치는 직원 채용, 조직 관리, 승진과 보상, 심지어 해고에 이르기까지 조직내 모든 프로세스에 연관되어 통합되어야 한다.  핵심 가치는 회사의 모든 의사 결정의 방향을 제시하기 때문이다.

9. The Focused Leader – Leadership

‘집중(Focused)’이라 하면 어느 한 곳에 주의와 관심을 놓는 것으로 이해된다. 그러나 성공한 리더들은 자신의 능력안에서 집중하는 범위를 최대한 넓히는 사람들이다. ‘집중하는 리더(the focused leader)’들은 자기 내면의 감정에 집중해 스스로의 충동을 조절하고 다른이가 자신을 어떻게 바라보는지 인식하여 그것을 통해 다른이가 그들로부터 무엇을 원하고 있는지 이해한다. 이런 능력은 우리가 분석적인 능력을 훈련하는 것과 같이 ‘의도적인 의식’을 통해 습득할 수 있다.

10. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail – Change Process

‘변화와 혁신’은 경영의 핵심 키워드중 하나다. 존 코터는 성공적으로 변화하는 기업을 분석해 8가지 단계의 특징을 일반화했다. 다시 말해, 변화와 혁신에 성공하지 못한 기업은 이 8가지 단계의 어느 하나를 완수하지 못함을 말했다. 1단계: 상황의 심각성을 공유할 것. 2단계: 변화의 방향을 제시하는 가이딩(guiding)팀을 만들 것. 3~4단계: 무엇을 위해 변화해야하는지에 대한 미래 비전을 제시하고 모두와 소통할 것. 5단계: 비전 성취를 위해 사람을 움직이게 할 것. 6단계: 단기적이지만 작은 승리를 계획하고 성취할 것. 7단계: 너무 빨리 성공을 선언하지 말고 더 많은 변화를 이룰 것. 8단계: 성공과 새로운 변화가 조직 문화에 내재되도록 제도화할 것.

1959년 이후, 맥킨지(McKinsey & Company)와 HBR은 매년 2~4편의 최고의 아티클을 선정하고 있다. McKinsey HBR Awards는 높은 수준의 엄정함과 공정성을 기하기로 유명하기에 이것을 통해 필터링하는 것은 쏟아지는 수많은 경영 기업들 속에서 자신의 관심 분야 글을 찾는 좋은 방법이라 생각한다. 실제로 위에서 소개된 많은 아티클 역시 이 상을 받은바 있다. 그 밖에 가장 많이 팔린 HBR 리스트를 보면 수 많은 경영대학에서 어떤 경영 기법을 기본 교제로 사용하는지 알 수 있을 것이다. 이에 검색어 Best-Selling Harvard Business Review Article of All Time를 추천한다. 마지막으로 HBR 출판사에서 마케팅용으로 카테고리화한  ‘반드시 읽어야할 10가지(10 Must Reads)’ 시리즈- 예를 들면, Managing People, Leadership, Strategic Marketing, Communication 등- 도 추천한다. 당연한 이야기이지만 나와 하버드 비즈니스리뷰는 아무 이해 관계가 없다. 나에게 하버드 비즈니스리뷰는 9천원 남짓한 가격으로($8.95) 수 십년간 한 분야를 연구한 최고 지성의 생각을 빌릴 수 있는 훌륭한 도구이다.

이스라엘에서 전기자동차는 왜 실패했을까?

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Source: Autobloggreen

사진: 미국의 스타트업 기업 베터플레이스(Better Place)의 이스라엘 배터리 충전소 (Source: Autobloggreen)

베터 플레이스(Better Place)실패, 그리고 나의 자동차 너드(nerds) 친구들

지난 주, 2006년 창업 이후 전기자동차의 혁신적인 현실화 모델을 실행해 왔던 스타트업 기업 베터플레이스(Better Place)의 충격 적인 부도 소식을 접하게 되었다. 어떻게 보면 부도 사실 자체는 전기자동차 생태계 모델을 만든 장본인이자 회사의 CEO였던 샤이 애거시(Shai Agassi)의 작년 10월 해임 이후 어느 정도 예견 가능했던, 당연한 수순이라 볼 수 있을 것이다(카리스마 리더가 이끄는 대부분의 성공 기업은 현명한 경영팀을 두지 않고 리더의 요구만을 충족시키는 지원팀을 두는 실수를 하게 되는데 이것은 결국 리더의 부재 이후 위대한 기업 진입에 실패하고 평범한 기업으로 전락하게 한다 (Jim Collins, ‘Good to Great’)).

나는 기계공학을 전공한 덕분에 전기자동차 이야기만으로도 밤을 새고도 남을 주변의 자동차 너드 친구들이(nerds) 있었는데 베터플레이스의 실패 소식 이후에 봇물 터지듯 쏟아지고 있는 실패 분석 기사와 그것과 관련한 대중들의 반응들은 사후 확신에(hindsight bias) 가득찬 나의 자동차 너드 친구들을 상기시켜 주었다.(미래에 그들이 틀렸음이 증명되더라도 현재 고집하는 그들의 주장을 굽히지 않는, 하지만 순수했던 내 친구들을 나는 자동차 너드라 불렀다.)

The Innovator’s Dilemma & The Wide Lens

기업 전략(corporate strategy)과 관련하여 읽은 책 중 가장 위대하다라고 생각하는 책 ‘The Innovator’s Dilemma’ 와 ‘The Wide Lens’에는 각 저자가 주장한 혁신 모델에 전기자동차를 적용해 보는 실질적이면서도 선견적인 견해가 포함되어 있다. (The Innovator’s Dilemma 10장과 The Wide Lens 7장) 특히, 미국 다트머스 경영대의(Tuck School of Business) 론 애드너(Ron Adner)교수는 그의  책 ‘The Wide Lens’에서 혁신(innovation)이 성공하기 위해선 혁신 그 자체가 아무리 뛰어나다 해도 그것만으로 부족하며 그것을 뒷받침 해줄 수 있는 관련 산업 생태계 안의 모든 이해 당사자가(stakeholders) 함께 혁신을 이끌어야 함을 여러 기업의 성공과 실패 사례를 통해 주장한다. 그리고 그는 ‘생태계 혁신(innovation ecosystems)’에 가장 잘 부합하는 모델로 베터플레이스를 예로 든다.(책의 저자가 주장한 미래의 상황이 그의 예견과 다르게 나타나는 경우를 종종 발견한다. 짐 콜린스와 그의 동료들이 5년간 분석하여 만든 역작 ‘좋은 기업에서 위대한 기업으로’는 주관을 배제하고 오로지 30년동안(1970~2000)의 기업 데이터만을 이용하여 그들의 엄격한 기준을 통과한  11개의 위대한 기업을 추출하였는데 책 출간 이후 선정된 기업들 중 하나인 서킷 시티(Circuit City)와 패니 마이(Fannie Mae)는 2000년대에 각각 파산 보호 신청과 구제 금융을 하게 된다.)

아마도 내가 베터플레이스의 실패 소식을 인정하기 싫었던 이유는 동화 같았던 샤이 애거시의 이야기 보다는 론 애드너 교수의 생태계 혁신 논리가 틀리지 않았을 거란 소망이 더 컸기 때문이었다. 샤이 애거시 역시 사임 후에 “자신이 세운 모델과 회사 전략에 대한 믿음은 여전히 유효하다“고 주장하였는데 어떻게 보면 베터플레이스의 실패는 단순히 그의 전략과 비전의 실패로 보는 것이 아니라 생태계가 갖추어지지 못한 시기의 문제로 볼 수도 있을 것이다.

나는 이 글을 통해 나의 주관적인 미래 예견을 뒷받침하기 위해 내 입맛에 맞는 근거들을 나열하는 것을 지양하려 한다. 대신 현대 경영학의 최전선에서  ‘파괴적 혁신(disruptive innovation)’‘생태계 혁신(innovation ecosystems)’이라는 통찰력 가득한 전략 모델을 제안한 두 경영학자의 생각을 전기자동차와 관련해 ‘편집’ 하고자 한다. 편집의 내용은 전기자동차가 풀어야할 숙제에 대한 재점검과 두 도구의 거울 속에 비친 베터플레이스의 실패의 모습을 보는 것이다.

전기자동차가 풀어야할 숙제들1), 2)

1. 주행 거리로 이득 보기 어려운 비싼 초기 구매 비용

가장 대중적으로 팔리고 있는 전기자동차 닛산 리프(Leaf)와 그것과 비슷한 휘발유 차종인 닛산 버사의(Versa) 기본 모델 가격을 비교 해보면 $21,300(세제 혜택 감안 후) – $ 11,990 = $9,400 가 되고 이것은 마일당 13센트를 아낀다고 가정하면(휘발유 마일당 16센트 – 마일당 전기 비용 3센트) 결국, 이 두 가격의 차이 만큼 이득을 보려면 전기자동차를 가지고 최소 72,307 마일(116,468 km)이상을 주행해야 한다는 계산이 나온다.

2.  짧은 최소 주행 거리

오늘날 자동차 사용자들은 약 125마일을(200km) 최소 주행 거리로(연료를 다시 채우지 않고 운전할 수 있는 거리) 필요로 하는 반면 대표적인 전기자동차 중 하나인 닛산 리프는 완충 상태에서 약 100마일을(160km)만을 만족시킨다.(각 전기자동차별 최소주행거리 비교표) 이 링크에서 제시된 Tesla Model S와 Tesla Roadster를 보면 배터리를 두 배로 늘려 최소 주행거리가 각각 160마일과 220마일 넘어 시장이(소비자) 요구하는 주행 거리를 넘기고 있는것을 볼 수 있는데 이것은 배터리 용량에 비례하여(2배) 배터리 가격 역시 증가(2배)하기 때문에 일반 대중이 구매하기엔 다소 부담스러운 가격을 가지게 된다. (Tesla Model S: $62,400)

3. 부족한 충전 인프라

2013년 3월 기준으로 미국에 전기자동차를 위한 5,678개 충전소가 (이 중 70%인 3,990개가 캘리포니아에 위치)  설치되어 있는 반면에 휘발유 자동차를 위한 주유소는 약 16만개가 있다.

4. 중고 전기자동차의 낮은 매력도

닛산 리프의 24 kWh 배터리의 가격은 2011년 $15,600 에서 2015년 $8,400가 될 것이다. 이 가격 차이는 Tesla S의 42 kWh 경우엔 약 2배($16,800)가 될 것이다. 거기에 배터리는 무제한으로 쓸 수 없는 수명의 한계를 가진다. 다시 말해 구입 후 5년 후에 팔게 될 전기자동차의 중고 가격은 이 배터리 가격을 포함하는 한 기존 휘발유 자동차에 보다 훨씬  낮은 선에서 형성 될 것이다.

5. 편리성 가치네트워크안의 한정적인 절약

클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen) 교수는 그의 책 ‘혁신 기업의 딜레마’에서 “전기자동차의 초기 상용화 시장은 아직 소비자를 충족 시키지 못하는 기능성을 피해 편리성의 가치 네트워크를 먼저 공략해야 하며 기능성이 시장의(소비자) 요구에 충족할 때까지 편리성 네트워크에서 기다려야 한다”고 조언한다. 실제로 현재 미국 내에서 상용 중인 전기자동차의 대부분은 Car Sharing을 통한 출퇴근용이나 대학 캠퍼스 내에서의 이동 수단과 같이 짧은 거리를 통해 얻을 수 있는 이점인 ‘편리성 가치네트워크’를 기반으로 하고 있다. 하지만 편리성 가치네트워크가 가진 좁은 면적의 한계는 위 1에서 언급한 11만 킬로 이상을 주행했을 경우에 초기 비용을 넘어서는 이점을 제약한다.

사진: Duke 대학교안에 Enterprise가 만든 WeCar  Source: Duke 대학교 홈페이지

사진: Duke 대학교 캠퍼스 안에서 Enterprise의 Car Sharing 서비스인 WeCar를 이용할 수 있다. 2011년 ZipCar에서 WeCar로 바꾸었는데 2012년 기준으로 약 1,200명의 학생회원을 보유하고 있다. 사진은 Chevy Volt (Source: Duke 대학교 홈페이지)

6. 부족한 전기

자동차의 사용 현황을 보면 90퍼센트 이상이 집과 직장을 오가는 통근시간에 이뤄진다. 이것은 전기자동차 보유자 대부분이 직장에 도착한 직후와 퇴근한 직후에 전기를 충전할 것임을 예상할 수 있다. 우리나라를 기준으로 말하면 이러한 전기자동차 충전시간 집중도는 전기 예비율에 항상 허덕이는 문제를 가중 할 수 있다는 것이다. 현재 우리나라 수도권의 자동차 등록 건 수는 848만대가 넘는다.(2011년 2월 기준, 자동차 등록 건 수1800만대. 이 중 47.1%가 수도권) 이 중 미비하지만 먄약 5 퍼센트만이 전기자동차라고 가정하면 42.4만대가 되고 이것이 모두 닛산 리프(24kWh)라 가정하면 8시간 평균 충전 기준으로 3 kW를 꾸준히 소비하게 되어 결국 1,272 MW(424,000대 x 3 kW) 전기가 추가로 필요하게 된다. 이것은 보통 Gas Turbine 4대 HRSG 4대, Steam Turbine 2대의 거대형 복합 화력 발전소와 맞먹는 전기 인프라의 필요를 의미한다.

배터플레이스는 이들을 해결할 수 있을 것이다 (by 애드너)

샤이 애거시의  배터플레이스 비즈니스 모델은 배터리를 차에서 분리하여 판매하고(1, 4 해결) 가정용 충전소와 공용 충전 인프라를 적극 구축하고 운전자가 운전중 충전을 관리하기 쉽게 오스카(Oscar)라 불리는 포괄적인 운영체계를 도입하였다(2, 3해결). 그리고 배터리를 개인이 아닌 배터  플레이스가 직접 일괄 관리함에 따라 전력에 대한 수요 조절이 가능해진다. (6 해결)

전략의 거울로 바라본 베터플레이스의 실패

Guardian Sustainable Business의 편집자인 마크 군터(Marc Gunther)는 online magazine인 Yale Environment 360의 기고를 통해 배터 플에이스의 이스라엘 시장 실패 원인을 다음과 같이 정의 했다.

1. 예상 보다 적었던 정부 지원 2.각 지역 업체의 배터리 충전소 설치에 대한 느린 대응 3. 배터 플레이스를 의심 없이 따라오는 소비자의 부재

그의 주장을 종합해 보면 베터플레이스 모델은 존 애드너의 생태계 혁신 모델의 대표적인 예였음에도 불구하고 역설적으로 생태계내에서 중요한 이해 관계자인 정부, 충전소, 소비자 어느 누구도 그들이 든 리더의 깃발을 보고 따라오지 않았다는(팔로워가 되지 않았다는 것) 것을 의미한다. 이것은 비록 생태계 안의 이해 관계자들이 모두 이익을 얻을 수 있었음에도 불구하고 ‘인위적으로 창조한 생태계가 가지는 한계’를 여실히 보여준다. 론 애드너가 생태계 혁신의 성공 예로 제안한 애플의 아이팟과 아마존의 킨들 성공 예를 보면 이들 모두는 생태계가 준비될 때까지 기다렸지 생태계를 인위적으로 만들려 하지 않았음을 발견할 수 있다.3) 이에 더해 베터플레이스 모델은 혁신이 생태계내에서 완전히 수용되는데 필요한 느린 점진적인 단계를 기다리지 못했다. 전기자동차보다 훨씬 간단한 생태계를 가진 디지털 극장의 경우에도 영사기 극장주들이 디지털 기기를 수용하는데 무려 10년이나 걸렸다.

생태계 내에서 얻을 수 있는 이점을 잃어버리자 전기자동차는 성능의 가치네트워크에서 그저 그런 평범한 상품으로 전락하고 말았다. 비교적 작은 나라인 이스라엘임에도 불구하고 이스라엘 내 Tel Aviv에서 Negev까지 왕복 시 2번의 배터리 교환이 요구 소비자의 불편과(최소 주행 거리 불만족) 여전히 비싼 가격(베터플레이스가 이스라엘에 제공한 단일 기종 르노 플루엔스 ZE의 가격은 3만2,300달러, 4년 의무 등록비는 9,200달러다. 합산하면 4만1,500달러다. 이 가격이면 BMW3 시리즈를 살 수 있다.) 그리고 편리성 네트워크에서는 무시될 수 있지만 성능의 네트워크에서 중요한 다양한 차종의 결여는 크리스텐슨 교수가 말한 파괴적 혁신을 이루지 못하고 뭍여져 버린 예들의 전처를 밟게 된 것이다.

전기자동차의 파괴적 혁신 단계. 2013년 현재 전기자동차는 시장이 요구하는 성능을 충족하지 못하고 있다. 다가올 미래에는 이 수요를 넘게 됨으로써 성능면에서 앞선 휘발유 차를 앞지르게 된다.

그래프: 전기자동차의 파괴적 혁신 단계. 2013년 현재, 전기자동차는 시장이 요구하는 성능을 충족하지 못하고 있다. 하지만 다가올 미래에 소비자의 요구를 넘게 되는 순간 성능면에서 휘발유 자동차보다 우월하지 못함에도 불구하고 기존 자동차 시장을 파괴하는 혁신이 될 것이다.

그럼에도 불구하고 전기자동차의 성능적인 부분은 빠르게 향상되고 있다. 0 km/h에서 100 km/h까지 가는데 20초가 걸리던(1998년) 기술은 현재 5초대(예: Tesla Model S)로 진화하여 소비자 수요를 넘어 섰다(소비자의 수요는 10초). 차체의 성능 뿐아니라 산업 생태계 역시 빠른 속도로 향상하고 있는데 2011년 9월 기준으로 미국에 3,834개 였던 충전소는 2013년 3월 기준으로 48% 증가한 5,678가 설치 중이며 특히 캘리포니아 에서의 증가율은 괄목할만 하다. (231% 증가율 = 1,202개에서 3,990개로 증가, 위 3. ‘부족한 충전 인프라’ 참조) 이런 성능의 향상이 시장에 미치는 영향을 Tesla 의 미국내 선전 기사를 통해 확인 할 수 있다. 최근 다음커뮤니케이션의 임정욱 글로벌 센터장이 그의 블로그에 쓴 글 또한 현재 캘리포니아 내에서 일어나는 전기자동차 시장의 변화 물결에 대한 생생한 체감이라 생각한다.

전기자동차를 분석하며 든 생각은 이런 산업 혁신을 우리 나라가 중심이 되어 이끌 순 없을까라는 아쉬움이었다. 실패로 끝난 베터플레이스지만 세상을 다르게 만들겠다는 창의 적인 기업가(샤이 애거시)와 그의 진심과 비전을 믿고 그에게 나라를 주겠다는 정치가(시몬 페레즈(Shimon Peres) 대통령)의 호연지기 이야기는 옳은 것, 해야하는 것이 아닌 대중이 원하는 것, 미래에 보험을 두는 것에 집착하는 우리의 실정을 반성하게 한다. 영국의 산업혁명, 미국의 IT혁명, 이스라엘의 창업혁명과 같이 나의 세대에 나와 가까운 곳에서서 21세기의 혁신의 시작이 이뤄지길 희망해 본다.

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1) The Innovator’s Dilemma 와 The Wide Lens 인용

2) 이 장에서 출처를 명기 하지 않은 데이터는 ‘The Wide Lens 7장에 있는 데이터를 참조하였다.

3) 노키아(Nokia)는 2002년 아시아와 유럽 통신망 모두에서 가능한 3G 폰(6650) 을 세계 최초로 출시 했지만 단말기를 활용하게 해주는 시스템, 서비스, 애플리케이션의 부재로 당초 판매 목표를 달성하는데 6년이란 시간을 더 보내게 되었다.(The Wide Lens 2장)  그렇다면 노키아는 베터플레이스처럼 생태계를 지원했어야 했을까 애플처럼 스스로가 생태계가 되어야 했을까(closed system), 그것도 아니라면 최초의 MP3(새한의 엠피맨(MPMan)와 스마트폰(노키아 9000 커뮤니케이터)보다 각각 3년, 5년 늦은 아이팟과 아이폰처럼 생태계가 자연적으로 형성될 때까지 기다렸어야 했을까?

위대한 기업 이케아(IKEA)가 가진 5가지

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이케아 입구에는 구매한 물건을 트럭이나 밴에 실기 위한 일렬로 된 적재 공간이 있다.사진: IKEA@Charlotte

잉그바르 캄프라드(Ingvar Kamprad), 2009년 포브스(Forbes)가 정한 세계 부호 순위 5위에서 낯선 그의 이름을 발견했다. 그리고 그가 바로 세계적인 조립식 가구 기업 이케아(IKEA)의 창업자란 사실을 알게 되었다.(그의 부호 순위는 한때 빌 게이츠(Bill Gates)를 추월한 적 도 있다.) IKEA는 창업자 이름인 Ingvar Kamprad와 그의 농장 이름과 고향 이름인 Elmtaryd Agunarid의 머리글자를 사용해 만든 이름이다. 당시 나는 평범하면서 딱딱하게 들리는 내 이름의 영어 머리글자 M과 K를 가지고 어떻게 이론이나 기업 이름을 지을 수 있을까 고민 중이었었는데 어떻게 보면 마구잡이 짜 맞춤처럼 보이는 이케아 이름 짓기가 나의 이런 고민을 덜어 주었다.(이와 비슷한 예라고 생각하는 프로젝트 그룹 ‘신치림’은 그룹의 멤버 윤종신, 조정치,하림의 이름 마지막 글자를 따서 만들었는데 이케아와 마찬가지로 명사화 가능하고 발음상 매끄러워 보이는 조합을 찾은 것으로 보인다.) 이처럼 나는 20세기 생활 용품의 혁신이라 불리는 그들의 제품을 만나기 전에 나의 관심사와 연결되어있는 이케아의 외적 요소를 통해 이케아를 처음 알게 되었다.

작년 이맘때, 미국에서의 정착을 시작하기 위해 가구를 구매할 기회가  생겼다. 그리고 나는 신비스런 영역으로 자리잡고 있었던 IKEA 가구를 보기 위해 미국식 pick up 트럭을 렌트하여 집에서 2시간 정도 떨어져있는 샬롯(Charlotte) 이케아 매장으로 향했다. 그리고 내 생애 첫 번째 이케아 쇼핑은 우리 집의 거의 대부분 가구를 이케아로 채우게 만들었다. 이케아가 가지고 있는 아래 다섯 가지의 독특한 차별성은 왜 나를 포함하여 대부분의 충성스런 이케아 소비자가 그들과 가장 가깝고 가장 자주 접하는 장소에 이케아를 고용하게 되었는지 설명한다.

IKEA의 5가지 특징

1. 이케아 체력(IKEA Stamina)

이케아의 일자 동선. 한번 들어가면 직진만 해야한다.

이케아의 일방통행식 동선. 한 번 들어가면 직진만 해야한다. 사진: Charlotte IKEA 매장 Map

이케아 매장은 매장 지도에서 보는 것과 같이 물이 호스를 통해 흘러 나가는 형태의 ‘일방통행식 동선’을 가지고 있는데 이것은 고객이 매장내 진열되어 있는 모든 물품을 본 후에야 비로소 계산을 할 수 있도록 유도한다. 호스 동선의 입구에서 출구까지는 쇼핑 없이 걷기만으로도 20분 정도가 소요되기 때문에 한 번 매장에 들어선 고객이 매장의 어느 지점까지 도달하게 될 경우 돌아서 입구로 가기 보단 출구로 가는 선택을 하게 되는 것이다. 2층 입구에서 1층 출구까지의 이케아 쇼핑 여정을 완수(?)하기 위해선 이케아 체력(IKEA Stamina)이 필요하다는 말이 있을 정도로 매장의 긴 동선이 소비자들을 힘들게 하는데, 이렇게 소비자 중심이 아닌 레이아웃임에도 불구하고 막상 동선의 종점인 계산대에 도착한 대부분의 소비자들은 쇼핑을 완수했다는 일종의 성취감을 느끼게 되는 것이다.

2. 이케아 효과(IKEA Effect)

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완성품 가구와 비교해 볼 때 소비자가 직접 만드는 조립식 가구는 생산자 입장에서는 제조, 유통, 보관 등의 비용을 줄일 수 있을 뿐 아니라 소비자 입장에서는 소비자가 구매한 제품에 자신의 노동의 가치를 더한다는 ‘이케아 효과(IKEA Effect)‘의 이점을 얻게 된다. 이케아 효과는 미국 듀크 대학교의 댄 애이얼리(Dan Ariely)와 하버드 대학의 마이클 노튼(Mchael I. Norton) 교수의 행동 경제학 실험으로 이케아 가구를 직접 조립한 피실험자는 조립한 제품의 완성도와는 상관 없이 그들이 조립한 이케아 가구에 이케아 완성품보다 더 비싼 가격을 지불하려 한다는 현상을 말한다. 즉, 한 번 이케아 가구를 만들어 소유했던 소비자는 제품 본연의 가치보다 더 높은 가치에 상응하는 만족도를 가지게 된다.

3. 하이컵셉, 하이터치(High Concept, High Touch)

토스터기(toaster)를 구매하는 대부분의 소비자들은 토스터기 성능을 구매의 우선 순위에 두지 않는다. 대신 그것을 주방에 놓았을 때 집과 제품 사이의 어울림이나 제품 자체의 디자인에 더 높은 우선순위를 둔다. 이처럼 미래 학자 다니엘 핑크는 그의 저서 ‘새로운 미래가 온다(A whole new mind)’에서 우리의 가까운 미래는 기능에 집중하는 제품에서 예술적 아름다움을 창조하거나(하이 컨셉)과 공감을 이끌어 내는(하이 터치) 제품이 주목받는 시대가 온다고 말한다. 이케아에서 판매되는 가구와 생활 용품도 대표적인 디자인 효용 제품 중 하나다. 이처럼 이케아는 자신들의 제품에 기능적 우위 보다는‘소유하고 싶은 감각 있는 일회용 디자인’에 중점을 둠으로써 하이컨셉, 하이터치를 요구하는 소비자의 요구를 충족하고 있는 것이다.

4. 외곽 매장

이케아 매장의 대부분은 대도시 중심이 아닌 차로 30분 쯤 가야 나올 수 있는 도시 외곽에 위치하고 있다. 이것은 재고 관리를 쉽게하는 비용적 이점(넓은 창고형 매장) 때문 뿐 아니라 도심에 사는 대부분의 고객이 한 차례의 방문으로 필요한 것을 모두 사가도록 하기 위함 때문이다. 이런 이케아의 전략은 위에서 언급한 이케아 체력을 요구하는 긴 동선과 결합하여 소비를 더욱 극대화한다. 이케아가 서울 대부분의 가구 매장들이 강남 또는 논현동에 밀집되어 있음에도 불구하고 우리 나라 최초의 이케아 매장을 서울 외곽에 위치한 광명으로 선택한 이유도 이런 전략의 일환이라 할 수 있다.

5. 이케아의 타깃 소비자 (Customer Segment)

이케아의 타깃 소비자 집단(Target Customer Segment)은 새로운 환경에 자리를 잡으려는, 인구통계학적으로 특별하게 정의되지 않은 모든 소비자다. 즉, 누구도 자기가 35세 이하의 백인 남성이라서 이케아의 제품을 사거나 또는 사지 않는다는 것이 아니라는 것이다.(클레이튼 크리스텐슨, ‘당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가’) 이것은 어떠한 특정한 세대의 소비자 트렌드를 쫒기 보다는 소비자의 특정한 상황(정착,발령, 졸업, 입학 등)이 그들을 이케아로 이끌어 줌을 말한다.

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미국 정착 초기 대부분의 가구를 저렴하면서 감각있는 이케아로 채우게 되었다. 사진 속의 테이블과 의자, 빨래 건조대, 음식 받침대 모두 이케아 제품

이케아의 한국 진출

2014년 이케아의 한국 진출에 대한 성공과 실패를 예견하는 많은 기사가 쏟아지고 있다. 실패를 예견하는 대부분의 사람들은 월마트의 한국 진출 실패 교훈과 같이 로우 엔드(low-end) 제품의 파괴적 혁신은 한국인의 정서와 맞지 않아 한국 시장에서의 성공이 어렵다라고 말한다. 이런 관점에서 보면 위에서 언급한 이케아의 5가지 차별적 요소들 역시 한국 문화와 충돌해 긍정적 시장의 반응을 이끌어 내지 못할 수 있다고 볼 수 있다.

나는 몇 년 전 신혼 가구를 구매하기 위해 국내 다양한 가구 매장을 둘러보게 되었다. 둘러보며 느낀점은 브랜드의 종류는 다양하나 가격 차이에 대응하는 품질의 차별성 이외엔 나를 끌어 당기는 디자인 효용을 발견하기 어렵다는 사실이었다. 하지만 현재는 이케아의 한국 진출 이야기만으로도 일률적으로 보이는 우리나라 가구 시장의 긍정적인 큰 변화가 진행되고 있다.(국내 최대 가구 기업 한샘의 최양하 회장의 인터뷰에서는 이케아의 한국 진출에 대응하기 위해 변화 하려는 국내 기업의 움직임을 확인할 수 있다.)

세계 최고의 경영학 석사(MBA) 프로그램으로 알려진 하버드 대학교 경영대학(Harvard Business School)에 입학하기는 UCLA 예술 대학원(UCLA Department of Art)에 입학하는 것 보다 3배 이상 쉽다고 한다.(HBS MBA: 10%, UCLA MFA: 3%) 이에 더해 수많은 유수 기업들이 경영에 예술을 접목한 감성 경영으로의 전환을 꾀하기 위해 예술적 감각을 가진 졸업생 구인에 열을 올리고 있다. 이케아의 세계적인 성공은  저렴하게 제품을 가능하게한 경영적인 혁신과 더불어 ‘디자인 효용’과 ‘이케아 효과’를 만든 ‘하이테크 하이터치 경영’ 때문이다. 나는 이케아의 한국 진출 역시 한국인의 감성을 움직이게 하는 감성 경영에 성패가 있다고 생각한다.

Written by Minki Jo

5월 31, 2013 at 7:44 오후

모방은 창조의 어머니가 아니다.

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영화 신세계와 도둑들

최근 1년간 개봉한 영화 신세계, 도둑들, 타워, 알투비의 공통점은 성공한 원작의 소재와 재료를 가져다 쓴 ‘차용 영화’(좋게 말하면 ‘기획 영화’)라는 것이다(영화 신세계, 도둑들, 타워, 알투비는 각각 무간도, 오션스 일레븐, 타워링, 그리고 탑건과 그 내용과 구성이 유사하다). 삼성 갤럭시(Galaxy)S 역시 삼성과 애플 사이의 특허 분쟁 결과와는 상관 없이 출시 이래로 줄곧 아이폰(iPhone)의 디자인(심지어 박스 디자인까지)을 모방했다는 의혹을 받고 있으며 이와 관련된 많은 블로거와 인터넷 상의 글들을 어렵지 않게 발견할 수 있다.

최근 몇 년간 황금 시청 시간대에 많은 오디션 프로그램이 텔레비젼을 통해 방송되고 있는데 이런 오디션 프로그램 역시 인기리에 방영된 영국의 British’s Got Talent나 미국의 American Idol의 컨셉과 구성을 차용한 것으로 보인다. 처음에는 슈퍼스타 K의 탄생처럼, 검증된 외국 프로그램의 소재와 재료를 케이블TV에서 모방하거나(여기에서는 재구성과 같은 창조도 모방이라 칭하기로 한다.) 라이센싱 방송(Voice of Korea, Korea’s Got Talent 등)을 하면서 큰 성공을 거두었고 현재는 공중파 3사 모두 이러한 오디션 프로그램을 하나 이상씩 보유하는데 이르렀다. 이런  ‘따라하기’의 예는 유통과 식료품 분야에서도 발견되는데 지난해 청담동에 문을 연 신세계의  SSG 푸드 마켓은 기업의 공유 가치 창출(CSV-Creating Shared Value) 성공 사례로 손꼽히는 미국의 Whole Foods Market의 친환경을 앞세운 비즈니스 모델(Business model)뿐 아니라 매장의 분위기와 구조까지 유사함을 보인다.

왜 중국은 안 되나?

인터넷 상에서 ‘대륙 시리즈’라고 불리며 중국인을 비하하는 사진들이 국내에서 유행했던 적이 있었는데 그 때 본 사진들 중 진짜 중국 마켓에서 팔리고 있는 것으로 보이는 여러 copycat(모방 상품 또는 me-too 제품)을 보고 크게 웃었던 기억이 있다. 아래 사진은 그 중 하나인  아이폰의 copycat인  Hiphone과 OLAY Body의 copycat인 OKAY 샴푸다. Hiphone은 이름에 H 만을 덫붙인 것 이외엔 아이폰과 완전히 똑같은 외형을 가진 상품이며 그것의 GUI(Graphic User Interface)역시 애플이 제공하는 App. Store만 없을 뿐(따라할 수 없는 분야)  아이폰이 가지고 있는 대부분의 주요 기능을 가지고 있는 것으로 보인다. 아래 OKAY 샴푸 역시 글자 L을 K로 바꾼 것 이외에 외형적인 모습은 완전히 일치해 보인다.

HiPhone

olay okay

21세기 Social Network 혁명을 이끌고 있는 Facebook, YouTube, Twitter는 정치적 이유로 중국 내부에서의 사용이 금지되고 있는데 중국 내의 수요를 만족시키기 위해 중국인들은 각각에 대응하는 RenRen, Youku,  Weibo를 사용하고 있다. 세 가지 모두 오리지널 서비스가 가지고 있는 모든 기능을 가지고 있을 뿐 아니라 화면 구성과 색상, 심지어 소프트웨어 업데이트마저 똑같이 이루어지고 있다. 중국의 이런 copycat  예들을 위에서 언급한 우리나라의 차용 사례들과 직접 비교하는건 어느 정도 무리가 있어 보이지만 정도의 차이가 있을 뿐이지 창조를 통해 시장을 선도하지 못했다는 점은 모두 부인할 수 없는 공통점이라 생각한다.(주변의 중국인 친구들에게 위에서 언급한 중국의 SNS에 관해 물어보면 그들 역시 중국 상황에 더 잘 맞는 중국형 SNS의 장점을 나에게 들려주었다).

사진: 중국의 Facebook으로 불리는 RenRen의 인터넷 페이지. 2012년 6월 기준으로 2억 5천만명이 가입되어 있으며 1억명 이상이 Active 사용자로 분류되고 있다. Source: Tech in Asia (http://www.techinasia.com/renren-china-ipo/)

사진: 중국의 Facebook으로 불리는 RenRen의 인터넷 페이지.
2012년 6월 기준으로 가입자는 2억 5천만명, Active 사용자는 1억명 이상이다.
Source: 그림(Tech in Asia) 글 (Resonance)

모방은 당연히 창조의 어머니이다.

피카소는 ‘좋은 예술가는 모방하고 뛰어난 예술가는 훔친다.’라고 말했습니다. 우리는 훌륭한 아이디어를 훔치는 것을 부끄러워한 적이  없습니다.(월터 아이작슨, ‘스티브 잡스’)

자신들이 발명한 나침반을 이용해서 찾아와, 자신들이 발명한 화약으로 만든 대포를 앞세운 열강들에게 자신들이 발명한 종이로 항복문서를 만들어 바친 것이다. (김대중, ‘새로운 시작을 위하여’)

첫 번째 인용구는 스티브 잡스가 애플의 리사(Lisa)와 메킨토시(Mackintosh) GUI를 제록스(Xerox)의 알토(Alto)에서 따온 것을 언급하면서 한 말로 위대한 창조자 스티브 잡스 역시 새로운 것을 만들기 위해 기존의 것에서 영감을 얻었음을 알 수 있다. 두 번째 인용구는 김대중 전 대통령의 말로 세계 4대 발명품 중 3개를 발명한 중국의 20세기 초 상황을 비유하며 ‘모방과 재모방의 중요성’을 설명한다.

경영학에는 ‘누가 시장을 선도하는 리더인가를 찾는 방법은 누가 등에 화살을 많이 맞았는지를 보면 알 수 있다’는 말이 있다. 이처럼 치열한 자본 시장에서의 창조는 최초의 불완전성으로 인한 시행착오의 위험을 감수해야할 뿐 아니라 선도 기업이라는 위치 때문에 모든 다른 기업들의 적이 되곤 한다. 여러 분야의 기업들을 분석한 결과, ‘리더가 추종자에 비해서 어떤 중요한 ‘경쟁 우위(competitive advantage)’을 얻었다는 증거는 없다’1)는 하버드 대학의  클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen) 교수의 발견은 자본 시장에서 ‘재빠른 2등(fast second)’의 이점에 더 큰 무게를 실어주는 듯 하다(클레이튼 크리스텐슨, ‘혁신기업의 딜레마’). 최근 2분기 연속 세계 스마트폰 시장 점유율 1위를 달성한 삼성 스마트폰의 성공도 바로 이러한 맥락에서 설명이 가능하다 할 수 있다. 이에 더해 삼성이 가장 최근에 출시한 갤럭시S4의 기능들은 모방을 넘어 기존의 것을 더 잘 응용한 또 다른 영역의 창조라 하는 것이 맞을 것이다.

그렇다면 기업뿐 아니라 국가의 미래 전략으로 좀 더 안전하게 갈 수 있는 모방과 재빠른 2등을 선택하는 것이 과연 옳은 일일까?  또한 만약 중국이 위에서 살펴본 제품들과 이런 전략을 통해 21세기의 초강대국이 된다면 우리는 아무런 거부감 없이 받아들일 수 있을까?

재빠른 2등이 할 수 없는 3가지

모방은 창조를 보완한다는 점 때문에 기존의 창조품보다 더 완벽함을 갖추는 건 어떻게 보면 당연한 일일 것이다. 그럼에도 불구하고 재빠른 2등이 할 수 없는, 즉 창조자만이 할 수 있는 다음의  3가지에 영역이 존재한다.

1. 재빠른 2등은 창조자의 의도를 알 수 없다.

아이폰 대 갤럭시

위 사진은 아이폰과 갤럭시의 디스플레이 화면이다. 두 GUI의 큰 차이점은 아이폰은 디스플레이 상의 모든 애플리케이션과 폴더가 모두 모서리가 둥근 사각형 모양을 하고 있는 반면에 갤럭시는 각 애플리케이션의 특징에 따라 다양한 모양을 가진다는 것이다.(아이폰의 둥근 사각형 아이콘 모양은 아이폰 자체의 둥근 각도와도 일치한다. 반면 갤럭시폰의 외형은 둥근 사각형이지만 아이폰의 그것과 다른 모양이다.) 스티브 잡스는 리사와 맥 컴퓨터를 만들 당시부터 모든 대화 상자와 창을 아이폰과 같은 둥근 사각형으로 만드는데 집착했는데  그것은 사람들이 일상에서 가장 빈번하게 노출되고 익숙한 모양이 둥근 사각형라는 점에서 기인한다.(월터 아이작슨, ‘스티브 잡스’)  스티브 잡스가 추구한 것에 의하면 아이폰의 GUI는 조화롭고 친숙한 반면 갤럭시는 무언가 제멋대로인 인상을 준다는 것이다.(갤럭시 폰의 카메라 모양, 도깨비, 서로 각이 다른 사각형 등) 바로 이런 영역이 창조자가 아니면 알 수 없는, 빠른 2등이 수정 보완조차 왜 해야하는지 모르는 영역인 것이다. (다시 말하지만 갤럭시가 아이폰을 모방했다는 확신은 필자가 아닌 법정에서 하는 것이다.)

이런 창조자의 의도가 반영되지 않은 예는 라이센싱 프로그램에서도 발견된다. 미국 NBC에서 방영중인 Dancing with the stars는 자극성, 선정성, 화려함, 그리고 자본주의적인 미국적 요소가 모두 포함된 프로그램이다. 이에 더해 가벼운 행사에서도 춤을 추는 것이 자연스러운 미국인의 문화마저 결합된다. 이에 반해 누군가와 춤을 추는 것이 어색한 우리나라에서는 같은 컨셉을 수정 보완한다고 해도 NBC의 본질은 퇴색되고 그것이 한국적으로 변형되었다기 보다는 낯설다는 인상을 지을 수 없다.

미국인 친구 Matt의 결혼식 피로연 장면이다. 본의아니게 나도 이날 아내와 춤을 추게 되었다.

미국인 친구 Matt의 결혼식 후 피로연 모습. 신랑 Matt과 신부 Sally가 친구와 친척들과 춤을 추고 있다. 본의 아니게 나도 이날 아내와 평생 첫 춤을 추게 되었다.

2. 빠른 2등은 파괴적 혁신을 따라잡을 수 없다.

위대한 경영학자 클레이튼 크리스텐슨 교수는 존속적 혁신과 달리 파괴적 혁신에서는 리더십이 중요하다는 것을 발견했다.(클레이튼 크리스텐슨, 혁신기업의 딜레마) 어느 순간 시장의 경쟁이 포화되고 고객의 요구보다 기술 수준이 더 높은 단계가 되면(성능 과잉 공급-performance oversupply) 기존 기술을 가지고 새로운 시장을 창출해야하는 파괴적 혁신이 필요하게 되는데 이런 파괴적 혁신을 리드하기 위해선 창의성을 갖는 것(예: 새로운 시장 창출) 이 절대적이며 한 번 빼앗긴 리더십을 다시 찾기는 어렵다는 것이다. 다시 말해, 모방은 파괴적 혁신에서는 성공의 어머니가 아니다. (존속적 혁신 중에도 단순하고 경쟁이 없고 시장이 명확한 칼날 분야 역시 리더십이 중요하지만 여기에서는 논외로 한다.)

3. 빠른 2등은 창조 사회를 만들지 못한다.

미국이란 초일류 국가를 지탱하는 힘은 전세계 우수한 인재들을 끌어들이는 그들의 대학과 그 안에서의 행해지는 수 많은 창조적이고 선도적인 연구라고 생각한다. 빠른 2등이 되기 위한 사회 풍토 속에서는 누가 먼저 실험적으로 화살을 맞을리 만무하다. 우리나라에서 행해지는 독창적이고 선도적인 연구는 우리 대학의 자생력으로 연결 될 것이고 이것의 시작은 창의를 우선으로 하는 사회 문화에 있다고 생각한다.

2008년 어느 날 청담동 카페에서 데이트를 즐기고 있었던 나는 실내의 특이한 디자인에 의해 이전에 느끼지 못한 색다른 느낌을 받았다. 그것은 분명 이전 같았으면 벽지로 가려졌을 회색 빛 콘크리트였는데 더럽고 투박하고 거칠게만 느껴졌던 콘크리트가 그곳에선 따뜻하고 고급스럽게 다가왔던 것이다. 나중에 안 사실은 그것은 일본의 건축가 안도 다다오가 창조한 노출 콘크리트였다. 그리고 자신의 창조적 한계에 도전했던 다다오의 이야기를 알게 되었다. 지금은 많이 대중화된 노출 콘크리트 카페에 갈때면 그가 한 이 말이 나의 머릿속에 맴돈다.

“남 흉내는 내지 마라! 새로운 걸 해라! 모든 것에서 자유로워져라!”

———————-

1) 이 명제를 생태계 혁신(Innovation Ecosystems)으로 알려진 경영학의 명저 ‘The Wide Lens’ 을 통해 좀 더 구체화 할 수 있다. 이 책의 저자 론 애드너(Ron Adner)는 제품을 먼저 만든 창조자가 반드시 시장에서의 성공을 보장하는 것은 아니며 시장에서의 성공은 제품과 관련된 생태계의 보완자들의 상황에 따라 달라질 수 있음을 주장한다. 제품의 창조자와 생태계 보완자의 상황에 따라 창조자와 빠른 이등의 위치를 다음과 같이 포지셔닝 할 수 있다. (론 애드너, ‘The Wide Lens’)

표: 생태계 상황에 따른 제품 창조자와 빠른 이등의 이점 (Source: The Wide Lens 6장 수정)

표: 생태계 상황에 따른 제품 창조자와 빠른 이등의 이점 (Source: The Wide Lens 그림 6.1 수정)

Written by Minki Jo

5월 21, 2013 at 11:49 오후

왜 내 아내는 스타벅스 프라푸치노를 다시 사먹을까?

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50% off any frappuccino beverage @Starbucks

“여자는 불필요한 것을 싸게 사고 남자는 필요한 것을 비싸게 산다”는 말이 있지만 결혼 후 아내의 소비 패턴을 지켜본 나는 그녀가 나보다 현명하게 소비한다는 판단이 들어 그녀의 씀씀이를 지지하고 있다. (남편 잘못 만나(?) 마음껏 사고픈 것을 못사는 아내에 대한 미안함이 머리(?)로는 있으나 마음으로는 남편 참 잘 만났다고 항상 느끼고 있다.)

최근 스타벅스 프라푸치노(Starbucks Frappuccino)가 50% 할인 프로모션(promotion)인 해피아워(Happy Hour)를 한다는 사실을 발견한 아내는 오후 3시만 되면 나의 자동차 핸들을 가까운 스타벅스 매장으로 돌리게 했다. 행사 마지막 날이었던 지난주 일요일 역시, 우리 부부는 프라푸치노 그란데(Grande) 사이즈를 마시며 행사의(5월 3일~5월 12일) 마지막을 아쉬워하고 있었다.  마지막 잔을 마시며 ‘아~ 그동안 맛있게 잘 먹었는데 남은 1년 동안은 다시는 못먹겠네.’라는 생각을 하면서 또 한편으로는 과연 내 아내도 나와 같은 생각을 하고 있을까라는 의문이 들었다.

생각해 보니 이와 비슷한 프로모션은 역삼역, GS 타워에서 근무하고 있을 때도 있었다. 무더워지기 전인 어느 4~5월의 어느 날들로 기억이 나는데 오후의 특정 시간이 되면 지하 1층의 스타 벅스매장에 길게 늘어진 행렬이 만들어지곤 했다(대부분 직장인 여성이나 여성들에 의해 끌려나온 것으로 추정되는 남성들). 건물 반경 30 m에만 십여 개의 커피 매장(띠아모, 커피빈, 던킨 도너츠, Nescafe, 앤제리너스 등)이 있는 사무실 지구인 그곳에 평일 업무 시간에 한 매장에 이렇게 많은 사람이 몰리는건 드믄 경우였는데,  소셜 커머스가 제공한 할인 쿠폰이 제공되는 날이나 스타벅스가 프로모션을 하는 날이면 어김없이 이런 광경이 반복되곤 했었다. 이번 스타벅스 프로모션을 경험하면서 당시 나와는 상관 없는 일로 여기던 그 행렬 속의 소비자들에 대해 궁금즘이 일기 시작했다. ‘당시 행렬 속 여성들도(대부분 여성들이었기에 여기선 그냥 ‘여성’이라 칭한다.) 내가 아내에게 바라는 것과 같이 행사 종료 후 1년간 프라푸치노 소비를 줄이고 있었을까?”

Anchoring in behavioral economics

결론부터 말하자면, 내가 재구매할  확률은 낮고 아내를 포함한 그녀들은 할인이 끝난 후에도 재구매할 확률이 높다는 것이다. 이런 현상은 처음 설정된 기준점이 그 이후의 결정에 영향을 미친다는 행동 경제학의 ‘닻 내림 효과(Anchoring Effect)’로 설명할 수 있다.  예를 들면, 시세가 높은 부동산 지역에 사는 주민은 시세가 낮은 지역으로 이사와도 예전에 살던 부동산 가격으로 닻 내림을 하기 때문에 평소 그랬던 것처럼 새로운 곳에서도 똑같이 지출을 한다는 것이다.(댄 애이얼리, 상식 밖의 경제학)

이것을 위의 프라푸치노 현상에 적용해 보면 그녀들의 프라푸치노 닻 내림 가격은 할인 전 소비를 해오던 평상시 가격 P가 되고, 평소 한 끼 식사 가격과 맞먹는 음료수 가격에 불편함을 가지고 있는 나의 닻 내림은 P/2(여기서 P/2는 낮은 가격 때문에 내가 소비를 시작하게 되는 최초 가격이라 가정한다)가 된다. 결국  그녀들은 P/2 가격의 할인이 끝난 후 일정 기간이 지나면 서서히 다시 소비를 시작하는 반면, 나는소비를 하지 않는 일정 기간이 그녀들 보다 길어지거나 오히려 전혀 소비를 하지 않게 되는 것이다.

이 시점에서 스타벅스의 매출액 관점에서 이 현상을 지켜보기로 하자. 프라푸치노의 매출을 분석하기 위해 평상 기간(D1), 50% 할인 기간(D2), 할인이 끝난 직후의 기간(D3), 회복된 평상 기간(D4)으로 나누면 매출 그래프를 다음과 같이 예상 할 수 있을 것이다.

Starbucks flappuccino2

50% Promotion 적용 시(빨간 실선)와 Promotion을 적용하지 않을 경우(점선)의 그래프(가정1: 스타벅스 입장에서 안전한 전략을 위해 promotion이 충성 고객인 그녀들에게 주는 평생 고객 가치(Lifetime Customer Value)는 고려 하지 않았다. 가정2: 만약 promotion이 비성수기에 시작하여 D3와 D4 단계에 성수기가 된다 해도 성수기에는 빨간 실선 그래프 역시 빠르게 증가 하기 때문에 위 그래프와 큰 차이점이 없다.)

50% 할인 기간(D2) 동안 제품 가격이  1/2임에도 불구하고 오히려 평소보다 높은 매출을 예상 할 수 있는 것은 긴 줄이 있으면 소비에 관심없는 사람도 동행하게 된다는 행동 경제학자 댄 애이얼리(Dan Ariely)가 설명한 양떼 현상(herding)때문이다. (내가 GS타워에서 본 소비자의 수는 확실히 평소 보다 2배 이상 많았었다.)

할인이 끝난 직후 기간인 D3는 스타벅스가 프로모션 후 전체 매출을 증가시키기 위해 그녀들의 소비가 다시 회복되는 기간을 최소화 해야함을 나타낸다.(A1은 A2 보다 크거나 같아야 프로모션으로 인한 매출 증가 효과를 볼 수 있다) 즉, 그녀들의 소비 회복 데이터를 가지고 있는 스타벅스는 큰 맘 쓰듯 할인 행사를 하는 척 하지만 이미 매출 증가를  예측한 후 행사를 기획함을 알 수 있다. 또한, 나의 아내 역시 그녀의 닻 내림 가격 때문에 소비를 시작해 할인 기간 동안 행복함을 느꼈으며, 할인이 끝난 후 다시 소비를 시작할 경우에도 큰 손해를 느끼지 못하게 되는 것이다.

상대의 Anchoring 이용하기

닻 내림 효과를 현실 속에 적용한 긍적적인 예는 협상 시 응용할  수 있는데 예를 들어, 협상 시 상대방의 제안이 터무니 없다고 생각될 때에는 자신도 똑같이 터무니 없는 제안을 해 좁히지 못하는 틈새를 만들기 보다는 상대방이 제시한 숫자로는 협상을 계속하기 힘들다는 것을 먼저 분명히 하는 것이 최선임을 알 수 있다.(대니얼 카너만, 생각에 관한 생각)

Predictably irrational

해피아워가 끝난 후의 프라푸치노 구매가 소비자 입장에서 예측 가능하지만 불합리(predictably irrational)한 행동임을 알면서도 내가 위대한 기업 스타벅스의 매출을 방해한다는 구실로 아내의 회복 기간을 의식적으로 늘리려는 변태스러운(?) 행동을 하지 않는한 위의 협상과 같은 상황에서의 이익을 얻기란 쉬워 보이지 않는다. 결국 내가 할 수 있는 현명한 선택은 반 값에 살 수 있었을 상황을 쓸데없이 상기하는 것이 아니라 아내가 5달러에도 행복할 수 있는 상황을 만들어 주는 것이지 않을까?

우리는 누구나 리더가 될 수 있을까?

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What is your “Leadership Style?”

Can you describe your key leadership experience at your previous work?

미국에서 본 인턴쉽 인터뷰시 한 번도 빠지지 않고 받은 질문이다(behavioral interview). 그러고 보면 대학원 진학 시 필요했던 personal statement나 에세이(essay)에서도 리더십(leadership) 관련 질문이 반드시 있었다. 다시 말해, 기업의 관점에서 보면 되도록이면 말 잘 듣는 착실한 팔로워(follower)보다 ”Leadership Potential”이  큰 직원을 조직 내에 두려한다는 것이다. 이처럼 미국 사회가 리더로서의 경험을 장려하고 그것을 중요하게 여기는 것은 비록 작더라도 특정 그룹의 리더가 되어 경험하는 위기 관리와 실패, 그리고 성공이 미래의 보다 큰 변화와 위기에 대응하는데 필요한 능력의 잠재적 척도가 되기 때문이다.

이번 학기에 Management수업 중 하나인 “Leadership” 수업을 듣는다고 하자 “리더십은 수업이나 책으로 배울 수 있는게 아니다.”는 반응이 대부분이었다. 나 역시 이런 반응들이 불편하거나 이상하게 느껴지지 않았던 것은 아마도 이전 신입 사원 연수나 사내 교육 리더십 프로그램에서 받은 “현실과 동떨어진 지루한 교육”이란 인상 때문이었던것 같다.[1]  그러나 주관적인 것을 객관화, 체계화, 그리고 시스템화하는 미국 학문의 깊이와 성향은 이런 일반적인 믿음은 틀리며 리더십은 일반화 가능할 뿐 아니라 배움을 통해 체화할 수 있다고 말한다.

Leadership History

우리 사회가 탈권위를 시작한지 얼마 안 되는 것처럼, 조직이 있는 곳이라면 언제 어디든 존재 했던 이전 시대의 리더들은 “카리스마”를 앞세운 제왕적 리더들이었다. 이런 “Charismatic Leadership”에서 벗어나 리더십을 체계화 하고 학문화 한 것은 1920년대부터 시작되었으며 1940년 미국에서 성격 이론(style theory)으로 대체 되었고 최근에는 상황 이론(contingency theory)이 주류를 이루고 있다.[2] 다시 말해, 리더십은 성공한 리더가 가진 공통적인 특성(trait)을 규정하는 것으로 시작하였으나 서서히 일반화하기 어려워졌고, 결국 사회와 조직이 이상적(ideal)으로 생각하는 고정된 스타일의 리더가 선호되기 시작하였다. 하지만 이런 리더형은 급변하는 상황에 대응하는데 한계를 가졌는데 예를 들어,사회와 시대의 흐름이 민주적이며 소통에 능한 리더를 요구 했으나 현실은 독단과 결단을 필요로 하는 상황이 빈번히 발생하게 된다는 것이다. 이런 상황에선 이상적으로 보이지만 붕어빵처럼 찍어낸 a cookie cutter leadership style은 최선이 아니라는 것이다. 이런 한계에서 벗어나고자 상황에 따라 리더십도 달라져야한다는 상황 이론이 현재 리더십이론의 주류가 되었다.(e.g. global leadership, leadership in a crisis, co-leadership, and etc.)[3] [4]

우리는 누구나 리더가 될 수 있을까?

주관적인 필자의 경험에 의한 리더로서 부적절한 두 가지 경우가 있는데 하나는 리더가 되면 오히려 피해를 줄 사람, 다른 하나는 스스로가 리더가 되고 싶어하지 않는 사람이다.  책 ‘The Leadership Challenge’의 공동 저자이자 수년간 연구를 같이 해온 James Kouzes와 Barry Posner에 의하면 대부분의 성공적인 리더들은 경우에 따라 독자적인 본인만의 방법으로 조직을 이끌지만 전체적인 흐름은 크게 5가지의 같은 패턴 안에서 행해 진다는 것을 발견했다. 다시 말해 “Leadership은 개인의 고유 특성이 아닌 배움 가능한 것”이라는 것이다.(Leadership is not about personality; it’s about pracice)[5] 즉, 이 5가지 패턴을 숙지하면 후자 유형의 사람을 제외하곤 전자 유형의 사람 조차 “Exemplary Leader”가 될 수 있다는 것이다. 그러나 이러한 “배움 가능한 리더십” 결론에도 불구하고 왜 이렇게 나쁜 리더가 좋은 리더가 된 경우를 만나기 어려운 걸까? 이런 부조화는 무엇에서 기인하는 것일까?

Leadership vs Management

리더십 구루인 하버드 대학교 명예 교수 John P. Kotter는 그의 유명한 글 “What Leaders Really Do”에서 leadership과 management를 명확하게 구분하고 있으며 이에 더해 대부분의 미국 기업은 overmanaged되었거나 underled 되었다고 말한다.[6] Management는 planning, budgeting, organizing, 그리고 staffing을 통해 복잡함을 다루는 것인 반면에 leadership은 motivating, inspiring을 통해 방향을 설정하고 비전을 제시하는 것이라는 그의 관점에서 보면 Steve Jobs는 위대한 leader였으나 동시에 최악의 manager였다고 할 수 있겠다. 또한, 우리가 만난 상사의 대부분은 어쩌면 리더(leader)라기 보단 메니저(manager)에 가까웠음을 알 수 있다.

Leadership은 인기 투표가 아니다

최근 소통의 리더십이 선호되고 있더라도 모든 사람의 의견을 종합해 평균을 내서 팀을 이끄는 상사를 좋은 리더라 말하는 이는 아마 없을 것이다. 이탈리아 에너지 기업 Eni의 CEO Franco Bernabe의 다음 인터뷰는 우리가 원하는  리더와 현실에서 리더가 처한 상황의 차이점을 잘 보여준다.

나는 CEO가 된 후 ‘아무도 나의 문제를 해결해 줄 사람이 없고 결국 혼자 결정해야하는 때가 올 때 내가 리더임을 알게 된다’ 는이스라엘 대통령 Shimon Peres의 말을 수 없이 경험하곤 했다.[7]

그렇다면 지루하고 현실과 동떨어진 수많은 리더십 프로그램들과는 달리 리더와 메니저의 차이를 고려해 다양한 현실의 가변성에 충분히 적용 가능한 리더십모델은 무엇일까?

Six Domains Leadership Model

 Coach K 리더십 센터(Leadership Center)의 faculty이자 Delta Leadership의 공동 창업자인Sim Sitkin과 Allan Lind가 만든 Six Domains Leadership Model은 이제껏 내가 배운 수 많은 리더십모델 중 가장 간단 명료할 뿐 아니라 여러 다양한 상황에 적용가능한 이론이다.[8]요점은 위의 피라미드와 같이 훌륭한 Inspirational(고무형) 또는 Supportive(지지형) 리더가 되기 위해서는 Personal 과 Relational 또는 Contextual 리더십이 기반이 되어야 한다는 것이다. 그리고 좋은 Inspirational 또는 Supportive 리더가 된다면 이것을 기반으로 도덕적으로 책임있는 leader-manager가 되어 management의 최종 목표인 Stewardship을 이룰 수 있다는 것을 말한다.

Personal Leadership

스탠포드(Stanford) 경영대 75명 자문위원에게 리더로서 가장 중요한 덕목이 무엇이냐고 물어보자 거의 전원에 가까운 응답자가 “self-awareness”라고 답했다고 한다.[9]이 말은 우리 모두가 스티브 잡스(Steve Jobs)가 될 필요 없이 스스로의 장점과 단점을 기반으로 진정성(authenticity)을 가지고  헌신(dedication) 한다면 조직에 믿음(credibility)을 불어 넣을 수 있다는 것을 말한다.(Personal Leadership)[10].

Relational Leadership

필자의 경험에 의하면 수직적 직장 구조에서 리더가 자신의 필요에 의해 나를 쓴다는 느낌을 받았을 때와 정당치 못한 편애의 희생이 되었을 때 일에 대한 의욕과 조직에 대한 충성심을 잃었었다. Relational 리더십은 부하를 리더의 목적에만 쓰이는 소모품으로 여기는 것이 아니라 진심으로 존중하고 그의 걱정을 소중히 여기며 동시에 공정한 인사를 통해 신뢰를 구축할 것을 강조한다.[11]

Contextual Leadership

“깨진 유리창의 법칙”은 외관상 사소해 보이는 무질서의 신호가 심각한 범죄를 일으킨다는 상황의 중요성을 말해주는 대표적인 사례이다.[12] 미 프로 농구 NBA 올스타팀을 이끌고 올림픽을 2차례 우승한(베이징, 런던 올림픽) 미국 듀크(Duke) 대학 농구팀 감독 마이크 슈셉스키(Mike Krzyzewski) 감독은 당시 르브론 제임스(LeBron James), 코비 브라이언트(Kobe Bryant), 드웨인 웨이드(Dwayne Wade)등, 개성이 너무나 다른 12명의 스타들을 하나된 팀으로 만들기위해, 해서는 안되는 규칙(rule)을 모두 없애고, 대신 반드시 지켜야할 기준(standard) 15가지를 만들었다고 한다. 그 기준들은 “대화할 땐 서로 눈 보기, 서로 거짓말 안하기, 변명하지 않기, 지각하지 않기” 등 이었는데 대부분의 기준들은 각 선수들이 제안하고 모두가 동의하는 것으로 만들어져 팀원 모두가 팀에 공헌할 수 있는 주인 의식을 가질 수 있는 상황을 통해 서로 신뢰하는 팀을 만들 수 있었다고 한다.  [13]Contextual 리더십은 이처럼 상황을 간결하고 일관성 함으로써 팀에 있어서 개인에 대한 정체성을 심어줄 뿐아니라 일하는 목적과 비전에 대한 방향의 확신을 알려주는 효과를 가진다.

Inspirational and Supportive Leadership

Inspirational 리더가 직원들의 사기를 고무시키는 역할이라면 Supportive 리더는 부하에게 안전장치(e.g. blame control)를 제공하여 그안에서 자유롭게 그들의 잠재성을 발휘하는 리더를 말한다. Inspirational 리더를 한국에서 찾기 어려운 이유는 아마도 그 도구로 사용되는 ‘목적성 있는 말하기(purposeful story)’[14]나 은유 또는 비유에 취약한 한국 리더의 특징 때문일 것이다.[15] [16] 그럼에도 불구하고 가장 존경받는 대한 민국의 경영인으로 꼽히는 안철수씨의 백신 회사 성공은 그의 진정성과 도덕성이 직원들의 신뢰로 이어졌고 그리고 영혼이 있는 기업을 만들겠다는 회사의 비전이 직원들을 고무시켰음을 보여 준다. 즉, 기저의 3가지리더십을 통해 Inspirational 리더가 될 수 있음을 보여 준다.

Responsible Leadership

거의 모든 대기업의 홈페이지에는 “윤리 경영”에 대한 메시지가 있다. 하지만 대외적으로 보이는 이런 규범과는 달리 실제 업무에서 윤리와 도덕에 대해 토론하는 조직문화를 찾기란 쉽지 않은 것 같다. 변호사이자 2009년 UCLA를 빛낸 올해의 동문로 선정된 마이클 조셉슨(Michael Josephson -Josephson Institute of Ethics 창업자)은 모든 회사에는 다음 세가지 유형의 직원이 존재한다고 한다.

1. 윤리적으로 행동하며 부정직한 행위에 유혹받지 않고 오히려 직업을 잃을지라도 윤리를 우선시 하는 the Saints 그룹 2. 승진과 같은 그들이 원하는것이면 무엇이든 하는 the Sinner 그룹 3. 평상시에는 윤리적이나 외부의 압력과 돈의 유혹에 약한 그 밖의 모든 사람들 그룹[17]

영화 여인의 향기(Scent of a woman)의  알파치노는 영화의 명장면 중 하나인 Baird high school에서의 연설에서 “옳고 그름의 갈림길에 섰을 때 언제나 무엇이 옳은지 알았지만 그것을 선택하는게 너무 어려워 선택한 적이 없다”고 말한다.(When I have come to the crossroads in my life, I always knew what the right path was without exception. but I never took it because it was too damn hard.) 기업안에서 벌어진 비윤리적인 범죄를 들을 때마다 이를 저지른 평범한 직장인들의 고백은 알파치노의 말과 크게 다르지 않았다. Responsible 리더십은 조직 내 높은 수준의 윤리적인 기준을 마련하고 그것을 문화화 함으로써 마이클 조셉슨이 언급한 “외부의 유혹에 약한 우리 대다수”가 올바른 것을 할 수 있도록 이끄는 리더십을 말한다.

My Own Leadership

내가 과거에 생각했던  좋은 리더십은  어떤 모습이었는지 궁금해2년전 썼던 essay를 찾아보니 다음과 같이 설명하고 있었다.

True leaders make all members leaders by motivating them in a well-organized system.

위 문장을 위의 Six Domain Leadership에 적용해 보니 Contextual 리더십을 통해 (잘 체계화된 상황) Inspirational 리더십을 발휘하여(용기를 복돋워서) 결국 모든 팀원이 리더가 되게 하는 것을 의미하고 있었다.

필자는 본인이 리더였던 상황에서 모든 팀원들이 리더가 되기를 진심으로 원했었다고 생각했다. 하지만 아래 Johnsonvile Sausage의 CEO인 랄프 스테이어(Ralph Stayer)의 진솔한 고백은 나 역시 내가 원하는 대로 팀과 조직이 따라와주길 바라면서 겉으론 팀원들이 독립적인 리더십을 발휘했으면 하진 않았는지 자문하게 한다.

I wanted them to make the decisions I would have made. Deep down, I was still love with my own control; I was just making people guess what I wanted instead of telling them.[18]

Good Leader 의 5가지 조건

모든 직원이 주인의식(ownership)을 가지고 leader처럼 일을 하려면 무엇이 필요한 것일까? 모두가 리더라는 의미로 모든 직원의 직위를 없애고 manager나 coordinator 로 부른다고 해서 과연 없었던 주인의식이 갑자기 생길 것인가? 나는 위의 Six Domain에 더해 good leader는 다음의 5가지 조건을 갖추어야 한다고 생각한다.

1.열렬한 응원군 2. 심리적 낙하산 3. 균형-Become a Sensor 4. Viral Ethics 5. 소수의 법칙

소수이지만 열렬한 응원군

어느 무능한 상사의 승진의 이유가 “조직에 적이 없는 리더십”이란 말을 들은 적이 있다. 모두가 거부감을 가지는 변화를 주도해야하는 리더가 적이 없다는 것은 오히려 그의/그녀의 무능을 방증한다고 생각한다. 리더를 신뢰하는 소수의 응원군은 개혁 과정에서 작은 실패에도 흔들림 없이 나아갈 동력을 제공할 뿐 아니라 리더스스로가 정말로 하고자 하는 진정성을 조직 전체에 전염시키는 역할을 하기 때문이다.[19]

심리적 낙하산

이탈리아 에너지 기업 Eni의 CEO Franco Bernabe는 수많은 위기의 순간에 자신의 신념을 꺾지 않고 나아갈 수 있었던 것은 너무 어린 나이에 CEO가 되어 해고가 되어도 두려움이 없었던 점과 CEO로서 개인적 용도로 사용 가능했던 돈을 일체 쓰지 않은 윤리적 자신감이 제공한 심리적 낙하산 때문이었다고 말한다.

균형-Become a Sensor

겸손으로 포장하며 모든 말의 끝을 자랑으로 끝내는 사람, 상대의 자존심에 상처를 주는 유머, 모두가 고집스럽다고 생각하지만 본인은 융통성 있다고 착각하는 경우를 쉽게 발견하곤 한다. 균형과 센스 없는 리더가 말하는 장점은 그저 자랑처럼 들릴 것이고, 리더십이라는 명목 아래 진심이 아닌 형식적인 안부만 묻는 것으로 리더로서 할 책임을 다하고 있다고 생각하는 것은 직원들의 자존심에 상처만 줄 수 있을 뿐이다.

Viral Ethics – beyond contagious

필자가 미국에 처음 왔을 때 불법으로 영화를 보는 방법을 미국인 친구들에게 알려주자 그들은 나의 행동을 따라하기는 커녕 오히려 나를 야만인처럼 취급했던 기억이 있다. 요즘 주변 중국 친구들이 아무렇지 않게 여기는 비윤리적인 모습에 거부감을 느끼는 필자의 모습은 그때의 미국인 친구들을 상기시킨다. 자연스럽게 돈을 내고 정당하게 소비를 하는 그들의 모습은 한 개인의 일부가 아닌 사회 전체의 건전한 문화가 보여준 단적인 예라 생각한다.  최근 대기업 N사의 대리점 관리 팀장의 막말 사건을 지켜 보면 이는 단순히 한 개인이 저지른 잘못이 아니라 회사 전체에 관행처럼 문화화된 잘못된 윤리 의식에서 비롯된 것이라는 생각을 한다. 윤리란 법의 문제가 아니라 옳고 그름의 문제이다. 아래와 같이 윤리 테스트를 설정하고 회사 내 건전한 윤리 문화가 전염을 넘어 바이러스처럼 내재되도록 해야할 것이다.

If you have to lie about it, it is not ethical.

소수의 법칙 (변화는 작은 것에서 부터)

말콤 그래드웰(Malcolm Gladwell)은 그의 저서 티핑 포인트(Tipping Point)에서 사회 현상에 대한 전염 과정은 일부 소수의 사람들에 의해 형성되었음을 주장 한다.[20] 또한 John P. Kotter역시 많은 회사가 변화에 실패하는 가장 큰 이유 중 하나로 변화의 방향을 먼저 잘 이해하는 작은 선도 팀(guiding coalition)의 부재를 꼽았다.[21] 다시 말해, 대기업 전체 인원 중 오직 20~50명 수준의 선도팀이 회사 전체의 방향을 결정할 수 있다는 것이다. 충분히 규모가 작은 선도팀은 조그만 기회와 승리에도 쉽게 고무될 수 있는 장점이 있다. 이 처럼 조직 문화를 감염시키기 위해서는 소규모의 여러 작은 운동을 먼저 창출해야 한다.[22]

Build Leadership-Centered Culture

그 밖에 Fuqua MBA의 leadership 수업을 통해 친밀하고(trust and chemistry) 보완적인 관계를 가진 다수의 리더가 한 명보다 낫다는 것을 말하는 Co-Leadership[23], 아래와 위의 소통 역할을 통해 문화를 창조하는 중간 관리자의 리더십 (360 degree feedback & Leadership in the Middle)[24], 위기의 순간에 빛을 발하는 리더의 선한 의도를 강조하는 Goodwill Leadership, 여성의 Leadership을 알게 되었다.

이런 수많은 리더십이론을 통해 얻은 것은 한 개인 또는 조직의 역량보다 그것을 더 효율적으로 관리 가능하게 하는 틀(framework)인 Structure 와 System의 중요성이었다. 리더십의 궁극의 목적은 바로 그 틀의 방향으로 인해 많은 사람이 조직의 문화를 만들려고 하는 문화를 완성하는 것, 즉, 직원 모두가 리더가 될 수 있는 리더십 중심 문화(leadership-centered culture)가 되는 것이라 생각한다.


[1] Leadership이론으로 널리 알려진 특성이론, 행위이론, 상황이론, 변혁적 리더십, 거래적 리더십 등은 단어만큼이나 지루하며 거부감이 느껴진다.

[2] Why Should Anyone be Led by You, Robert Goffee & Gareth Jones. Harvard Business Review, September-October, 2000, 63-70

[3] 필자가 발견한 Leadership에 관한 가장 오래된 언급은 BC 400년경 플라톤이 말한 “Leadership is a rare trait, typically possessed by only one person in any society, an individual who has a unique lock on wisdom and truth.” 이다. 그는 1인, 제왕적인 leadership에 견해를 가지고 있었다. When Two Heads are Better than One, James O’Toole, Jay Galbraith, and Edward E. Lawler, III, California Management Review Summer, 2002, 65-83

[4] 이론화된 Leadership 발전 과정을 보면 성격 유형 검사의 변화와 유사성을 발견할 수 있다. (e.g. Enneagram(9가지 유형)과 MBTI(16가지 유형)를 거처 최근 강점 혁명의 Strength Finder (32C5=201,376가지 유형)의 선호도 변화)

[5] The Five Practices of Exemplary Leadership, James M. Kouzes and Barry Z. Posner, Business Leadership, 26-34

[6] What Leaders Really Do, Leader John P. Kotter, Business Leadership, 5-15

[7] Leadership when there is no one to ask: An interview with ENI’s Franco Bernabe, Harvard Business Review, July-August, 1998, 81-94.

[8] The Six Domain of Leadership: A New Model for Developing and Assessing Leadership Qualities, Sim B. Sitkin and E. Allan Lind

[9] Discovering Your Authentic Leadership, George, Sims, McLean and Meyer. Harvard Business Review, February – March., 2007, 129-138.

[10] 조직원들을 힘들게 하는 리더의 장점(e.g. 일에 대한 열정) 역시, 관계를 향상하고(relational) 상황을 적절히 설정함에(contextual) 따라 충분히 보완 가능하다.

[11]중요한 것은 진정성 없는(personal leadership) 걱정과 존중은 오히려 부정적인 효과를 가져온다는 것이다. 2011년 잡코리아의 설문조사에 의하면 직장인(725명)이 가장 알고 싶어하는 사장의 본심으로는 ‘가족 같은 분위기를 추구하는데 정말 직원을 가족같이 생각하는지’가 가장 많은 것이(37.4%) 이를 방증한다.

[12] 뉴욕의 범죄를 낮추기 위한 뉴욕시의 대응은 깨진 유리창 법칙의 대표적인 사례로 꼽힌다. 80년대 뉴욕 지하철 낙서와 무임 승차를 척결하였으며 94년 줄리아니 시장은 차닦이 앵벌이를 금지하였다. 이 조치 모두 뉴욕시의 범죄율 감소에 큰 영향을 주었다.

[13] Developing Team Leadership: An Interview with Coach Mike Krzyzewski, Sim B. Sitkin and J. Richard Hackman

[14] 목적성 있는 말하기는 Sony Picture와 Poly-gram Entertainment의 CEO Peter Guber의 책, Tell to Win 참조

[15] 필자는 1년에 한 두 번씩, 차트와 그래프를 가지고 전 직원 앞에서 프리젠테이션하는 CEO를 지켜봤으나 기억에 남는 숫자와 비전은 없다. 반면, 1990년대 좋은 품질을 탱크에 비유한 대우전자의 “탱크 주의”는 15년이 지난 지금도 기억에 남아 있다.

[16] 비유(Metaphor)와 유추(analogy)는 듣는 이의 상상력을 자극하여 수동적인 자세에서 벗어나 적극적인 생각을 하도록 유도하는 효과가 있다. Inspiring others: the language of leadership, Jay Conger. Academy of Management Executive, 1991 Vol. 5(1), 31-45

[17] Meet Michael Josephson, an interview by Adam Turteltaub

[18] How I Learned to Let My Workers Lead, Ralph Stayer, Harvard Business Review, November-December, 1990, 66-83.

[19] 오프라 윈프리(Oprah Winfrey)는 그녀의 열렬한 팬을 관리하기 위해 항상 자필의 편지를 보낸다고 한다.

[20]) 말콤 글래드웰은 티핑 포인트(Tipping Point)를 만드는 3가지로 소수의 법칙, 고착성의 요소, 상황의 힘을 제시했다. (Tipping Point, Malcolm Gladwell)

[21] Why Transformation Efforts Fail, John Kotter, Harvard Business Review, March – April, 1995, 59-67.

[22] 미국 Delaware 주에 있는 하이테크 회사 Gore는 회사의 이데올로기를 모든 종업원에게 전파하기 위해 집단을 절반쯤 자율적인 소규모 단위로 분할 시켜 나가 선명하고 분명한 철학을 회사 내에 정착시킨 사례로 꼽힌다.( Tipping Point, Malcolm Gladwell)

[23] When Two (or More) Heads are better than One, James O’Toole, Jay Galbraith, Edward E. Lawler. III

[24] Managing Your Boss, John Gabarro and John Kotter. Harvard Business Review, January. 2005, 1-9.