Inspiring Matters

Minki & Sangah's Inspiration Story

우리는 누구나 리더가 될 수 있을까?

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What is your “Leadership Style?”

Can you describe your key leadership experience at your previous work?

미국에서 본 인턴쉽 인터뷰시 한 번도 빠지지 않고 받은 질문이다(behavioral interview). 그러고 보면 대학원 진학 시 필요했던 personal statement나 에세이(essay)에서도 리더십(leadership) 관련 질문이 반드시 있었다. 다시 말해, 기업의 관점에서 보면 되도록이면 말 잘 듣는 착실한 팔로워(follower)보다 ”Leadership Potential”이  큰 직원을 조직 내에 두려한다는 것이다. 이처럼 미국 사회가 리더로서의 경험을 장려하고 그것을 중요하게 여기는 것은 비록 작더라도 특정 그룹의 리더가 되어 경험하는 위기 관리와 실패, 그리고 성공이 미래의 보다 큰 변화와 위기에 대응하는데 필요한 능력의 잠재적 척도가 되기 때문이다.

이번 학기에 Management수업 중 하나인 “Leadership” 수업을 듣는다고 하자 “리더십은 수업이나 책으로 배울 수 있는게 아니다.”는 반응이 대부분이었다. 나 역시 이런 반응들이 불편하거나 이상하게 느껴지지 않았던 것은 아마도 이전 신입 사원 연수나 사내 교육 리더십 프로그램에서 받은 “현실과 동떨어진 지루한 교육”이란 인상 때문이었던것 같다.[1]  그러나 주관적인 것을 객관화, 체계화, 그리고 시스템화하는 미국 학문의 깊이와 성향은 이런 일반적인 믿음은 틀리며 리더십은 일반화 가능할 뿐 아니라 배움을 통해 체화할 수 있다고 말한다.

Leadership History

우리 사회가 탈권위를 시작한지 얼마 안 되는 것처럼, 조직이 있는 곳이라면 언제 어디든 존재 했던 이전 시대의 리더들은 “카리스마”를 앞세운 제왕적 리더들이었다. 이런 “Charismatic Leadership”에서 벗어나 리더십을 체계화 하고 학문화 한 것은 1920년대부터 시작되었으며 1940년 미국에서 성격 이론(style theory)으로 대체 되었고 최근에는 상황 이론(contingency theory)이 주류를 이루고 있다.[2] 다시 말해, 리더십은 성공한 리더가 가진 공통적인 특성(trait)을 규정하는 것으로 시작하였으나 서서히 일반화하기 어려워졌고, 결국 사회와 조직이 이상적(ideal)으로 생각하는 고정된 스타일의 리더가 선호되기 시작하였다. 하지만 이런 리더형은 급변하는 상황에 대응하는데 한계를 가졌는데 예를 들어,사회와 시대의 흐름이 민주적이며 소통에 능한 리더를 요구 했으나 현실은 독단과 결단을 필요로 하는 상황이 빈번히 발생하게 된다는 것이다. 이런 상황에선 이상적으로 보이지만 붕어빵처럼 찍어낸 a cookie cutter leadership style은 최선이 아니라는 것이다. 이런 한계에서 벗어나고자 상황에 따라 리더십도 달라져야한다는 상황 이론이 현재 리더십이론의 주류가 되었다.(e.g. global leadership, leadership in a crisis, co-leadership, and etc.)[3] [4]

우리는 누구나 리더가 될 수 있을까?

주관적인 필자의 경험에 의한 리더로서 부적절한 두 가지 경우가 있는데 하나는 리더가 되면 오히려 피해를 줄 사람, 다른 하나는 스스로가 리더가 되고 싶어하지 않는 사람이다.  책 ‘The Leadership Challenge’의 공동 저자이자 수년간 연구를 같이 해온 James Kouzes와 Barry Posner에 의하면 대부분의 성공적인 리더들은 경우에 따라 독자적인 본인만의 방법으로 조직을 이끌지만 전체적인 흐름은 크게 5가지의 같은 패턴 안에서 행해 진다는 것을 발견했다. 다시 말해 “Leadership은 개인의 고유 특성이 아닌 배움 가능한 것”이라는 것이다.(Leadership is not about personality; it’s about pracice)[5] 즉, 이 5가지 패턴을 숙지하면 후자 유형의 사람을 제외하곤 전자 유형의 사람 조차 “Exemplary Leader”가 될 수 있다는 것이다. 그러나 이러한 “배움 가능한 리더십” 결론에도 불구하고 왜 이렇게 나쁜 리더가 좋은 리더가 된 경우를 만나기 어려운 걸까? 이런 부조화는 무엇에서 기인하는 것일까?

Leadership vs Management

리더십 구루인 하버드 대학교 명예 교수 John P. Kotter는 그의 유명한 글 “What Leaders Really Do”에서 leadership과 management를 명확하게 구분하고 있으며 이에 더해 대부분의 미국 기업은 overmanaged되었거나 underled 되었다고 말한다.[6] Management는 planning, budgeting, organizing, 그리고 staffing을 통해 복잡함을 다루는 것인 반면에 leadership은 motivating, inspiring을 통해 방향을 설정하고 비전을 제시하는 것이라는 그의 관점에서 보면 Steve Jobs는 위대한 leader였으나 동시에 최악의 manager였다고 할 수 있겠다. 또한, 우리가 만난 상사의 대부분은 어쩌면 리더(leader)라기 보단 메니저(manager)에 가까웠음을 알 수 있다.

Leadership은 인기 투표가 아니다

최근 소통의 리더십이 선호되고 있더라도 모든 사람의 의견을 종합해 평균을 내서 팀을 이끄는 상사를 좋은 리더라 말하는 이는 아마 없을 것이다. 이탈리아 에너지 기업 Eni의 CEO Franco Bernabe의 다음 인터뷰는 우리가 원하는  리더와 현실에서 리더가 처한 상황의 차이점을 잘 보여준다.

나는 CEO가 된 후 ‘아무도 나의 문제를 해결해 줄 사람이 없고 결국 혼자 결정해야하는 때가 올 때 내가 리더임을 알게 된다’ 는이스라엘 대통령 Shimon Peres의 말을 수 없이 경험하곤 했다.[7]

그렇다면 지루하고 현실과 동떨어진 수많은 리더십 프로그램들과는 달리 리더와 메니저의 차이를 고려해 다양한 현실의 가변성에 충분히 적용 가능한 리더십모델은 무엇일까?

Six Domains Leadership Model

 Coach K 리더십 센터(Leadership Center)의 faculty이자 Delta Leadership의 공동 창업자인Sim Sitkin과 Allan Lind가 만든 Six Domains Leadership Model은 이제껏 내가 배운 수 많은 리더십모델 중 가장 간단 명료할 뿐 아니라 여러 다양한 상황에 적용가능한 이론이다.[8]요점은 위의 피라미드와 같이 훌륭한 Inspirational(고무형) 또는 Supportive(지지형) 리더가 되기 위해서는 Personal 과 Relational 또는 Contextual 리더십이 기반이 되어야 한다는 것이다. 그리고 좋은 Inspirational 또는 Supportive 리더가 된다면 이것을 기반으로 도덕적으로 책임있는 leader-manager가 되어 management의 최종 목표인 Stewardship을 이룰 수 있다는 것을 말한다.

Personal Leadership

스탠포드(Stanford) 경영대 75명 자문위원에게 리더로서 가장 중요한 덕목이 무엇이냐고 물어보자 거의 전원에 가까운 응답자가 “self-awareness”라고 답했다고 한다.[9]이 말은 우리 모두가 스티브 잡스(Steve Jobs)가 될 필요 없이 스스로의 장점과 단점을 기반으로 진정성(authenticity)을 가지고  헌신(dedication) 한다면 조직에 믿음(credibility)을 불어 넣을 수 있다는 것을 말한다.(Personal Leadership)[10].

Relational Leadership

필자의 경험에 의하면 수직적 직장 구조에서 리더가 자신의 필요에 의해 나를 쓴다는 느낌을 받았을 때와 정당치 못한 편애의 희생이 되었을 때 일에 대한 의욕과 조직에 대한 충성심을 잃었었다. Relational 리더십은 부하를 리더의 목적에만 쓰이는 소모품으로 여기는 것이 아니라 진심으로 존중하고 그의 걱정을 소중히 여기며 동시에 공정한 인사를 통해 신뢰를 구축할 것을 강조한다.[11]

Contextual Leadership

“깨진 유리창의 법칙”은 외관상 사소해 보이는 무질서의 신호가 심각한 범죄를 일으킨다는 상황의 중요성을 말해주는 대표적인 사례이다.[12] 미 프로 농구 NBA 올스타팀을 이끌고 올림픽을 2차례 우승한(베이징, 런던 올림픽) 미국 듀크(Duke) 대학 농구팀 감독 마이크 슈셉스키(Mike Krzyzewski) 감독은 당시 르브론 제임스(LeBron James), 코비 브라이언트(Kobe Bryant), 드웨인 웨이드(Dwayne Wade)등, 개성이 너무나 다른 12명의 스타들을 하나된 팀으로 만들기위해, 해서는 안되는 규칙(rule)을 모두 없애고, 대신 반드시 지켜야할 기준(standard) 15가지를 만들었다고 한다. 그 기준들은 “대화할 땐 서로 눈 보기, 서로 거짓말 안하기, 변명하지 않기, 지각하지 않기” 등 이었는데 대부분의 기준들은 각 선수들이 제안하고 모두가 동의하는 것으로 만들어져 팀원 모두가 팀에 공헌할 수 있는 주인 의식을 가질 수 있는 상황을 통해 서로 신뢰하는 팀을 만들 수 있었다고 한다.  [13]Contextual 리더십은 이처럼 상황을 간결하고 일관성 함으로써 팀에 있어서 개인에 대한 정체성을 심어줄 뿐아니라 일하는 목적과 비전에 대한 방향의 확신을 알려주는 효과를 가진다.

Inspirational and Supportive Leadership

Inspirational 리더가 직원들의 사기를 고무시키는 역할이라면 Supportive 리더는 부하에게 안전장치(e.g. blame control)를 제공하여 그안에서 자유롭게 그들의 잠재성을 발휘하는 리더를 말한다. Inspirational 리더를 한국에서 찾기 어려운 이유는 아마도 그 도구로 사용되는 ‘목적성 있는 말하기(purposeful story)’[14]나 은유 또는 비유에 취약한 한국 리더의 특징 때문일 것이다.[15] [16] 그럼에도 불구하고 가장 존경받는 대한 민국의 경영인으로 꼽히는 안철수씨의 백신 회사 성공은 그의 진정성과 도덕성이 직원들의 신뢰로 이어졌고 그리고 영혼이 있는 기업을 만들겠다는 회사의 비전이 직원들을 고무시켰음을 보여 준다. 즉, 기저의 3가지리더십을 통해 Inspirational 리더가 될 수 있음을 보여 준다.

Responsible Leadership

거의 모든 대기업의 홈페이지에는 “윤리 경영”에 대한 메시지가 있다. 하지만 대외적으로 보이는 이런 규범과는 달리 실제 업무에서 윤리와 도덕에 대해 토론하는 조직문화를 찾기란 쉽지 않은 것 같다. 변호사이자 2009년 UCLA를 빛낸 올해의 동문로 선정된 마이클 조셉슨(Michael Josephson -Josephson Institute of Ethics 창업자)은 모든 회사에는 다음 세가지 유형의 직원이 존재한다고 한다.

1. 윤리적으로 행동하며 부정직한 행위에 유혹받지 않고 오히려 직업을 잃을지라도 윤리를 우선시 하는 the Saints 그룹 2. 승진과 같은 그들이 원하는것이면 무엇이든 하는 the Sinner 그룹 3. 평상시에는 윤리적이나 외부의 압력과 돈의 유혹에 약한 그 밖의 모든 사람들 그룹[17]

영화 여인의 향기(Scent of a woman)의  알파치노는 영화의 명장면 중 하나인 Baird high school에서의 연설에서 “옳고 그름의 갈림길에 섰을 때 언제나 무엇이 옳은지 알았지만 그것을 선택하는게 너무 어려워 선택한 적이 없다”고 말한다.(When I have come to the crossroads in my life, I always knew what the right path was without exception. but I never took it because it was too damn hard.) 기업안에서 벌어진 비윤리적인 범죄를 들을 때마다 이를 저지른 평범한 직장인들의 고백은 알파치노의 말과 크게 다르지 않았다. Responsible 리더십은 조직 내 높은 수준의 윤리적인 기준을 마련하고 그것을 문화화 함으로써 마이클 조셉슨이 언급한 “외부의 유혹에 약한 우리 대다수”가 올바른 것을 할 수 있도록 이끄는 리더십을 말한다.

My Own Leadership

내가 과거에 생각했던  좋은 리더십은  어떤 모습이었는지 궁금해2년전 썼던 essay를 찾아보니 다음과 같이 설명하고 있었다.

True leaders make all members leaders by motivating them in a well-organized system.

위 문장을 위의 Six Domain Leadership에 적용해 보니 Contextual 리더십을 통해 (잘 체계화된 상황) Inspirational 리더십을 발휘하여(용기를 복돋워서) 결국 모든 팀원이 리더가 되게 하는 것을 의미하고 있었다.

필자는 본인이 리더였던 상황에서 모든 팀원들이 리더가 되기를 진심으로 원했었다고 생각했다. 하지만 아래 Johnsonvile Sausage의 CEO인 랄프 스테이어(Ralph Stayer)의 진솔한 고백은 나 역시 내가 원하는 대로 팀과 조직이 따라와주길 바라면서 겉으론 팀원들이 독립적인 리더십을 발휘했으면 하진 않았는지 자문하게 한다.

I wanted them to make the decisions I would have made. Deep down, I was still love with my own control; I was just making people guess what I wanted instead of telling them.[18]

Good Leader 의 5가지 조건

모든 직원이 주인의식(ownership)을 가지고 leader처럼 일을 하려면 무엇이 필요한 것일까? 모두가 리더라는 의미로 모든 직원의 직위를 없애고 manager나 coordinator 로 부른다고 해서 과연 없었던 주인의식이 갑자기 생길 것인가? 나는 위의 Six Domain에 더해 good leader는 다음의 5가지 조건을 갖추어야 한다고 생각한다.

1.열렬한 응원군 2. 심리적 낙하산 3. 균형-Become a Sensor 4. Viral Ethics 5. 소수의 법칙

소수이지만 열렬한 응원군

어느 무능한 상사의 승진의 이유가 “조직에 적이 없는 리더십”이란 말을 들은 적이 있다. 모두가 거부감을 가지는 변화를 주도해야하는 리더가 적이 없다는 것은 오히려 그의/그녀의 무능을 방증한다고 생각한다. 리더를 신뢰하는 소수의 응원군은 개혁 과정에서 작은 실패에도 흔들림 없이 나아갈 동력을 제공할 뿐 아니라 리더스스로가 정말로 하고자 하는 진정성을 조직 전체에 전염시키는 역할을 하기 때문이다.[19]

심리적 낙하산

이탈리아 에너지 기업 Eni의 CEO Franco Bernabe는 수많은 위기의 순간에 자신의 신념을 꺾지 않고 나아갈 수 있었던 것은 너무 어린 나이에 CEO가 되어 해고가 되어도 두려움이 없었던 점과 CEO로서 개인적 용도로 사용 가능했던 돈을 일체 쓰지 않은 윤리적 자신감이 제공한 심리적 낙하산 때문이었다고 말한다.

균형-Become a Sensor

겸손으로 포장하며 모든 말의 끝을 자랑으로 끝내는 사람, 상대의 자존심에 상처를 주는 유머, 모두가 고집스럽다고 생각하지만 본인은 융통성 있다고 착각하는 경우를 쉽게 발견하곤 한다. 균형과 센스 없는 리더가 말하는 장점은 그저 자랑처럼 들릴 것이고, 리더십이라는 명목 아래 진심이 아닌 형식적인 안부만 묻는 것으로 리더로서 할 책임을 다하고 있다고 생각하는 것은 직원들의 자존심에 상처만 줄 수 있을 뿐이다.

Viral Ethics – beyond contagious

필자가 미국에 처음 왔을 때 불법으로 영화를 보는 방법을 미국인 친구들에게 알려주자 그들은 나의 행동을 따라하기는 커녕 오히려 나를 야만인처럼 취급했던 기억이 있다. 요즘 주변 중국 친구들이 아무렇지 않게 여기는 비윤리적인 모습에 거부감을 느끼는 필자의 모습은 그때의 미국인 친구들을 상기시킨다. 자연스럽게 돈을 내고 정당하게 소비를 하는 그들의 모습은 한 개인의 일부가 아닌 사회 전체의 건전한 문화가 보여준 단적인 예라 생각한다.  최근 대기업 N사의 대리점 관리 팀장의 막말 사건을 지켜 보면 이는 단순히 한 개인이 저지른 잘못이 아니라 회사 전체에 관행처럼 문화화된 잘못된 윤리 의식에서 비롯된 것이라는 생각을 한다. 윤리란 법의 문제가 아니라 옳고 그름의 문제이다. 아래와 같이 윤리 테스트를 설정하고 회사 내 건전한 윤리 문화가 전염을 넘어 바이러스처럼 내재되도록 해야할 것이다.

If you have to lie about it, it is not ethical.

소수의 법칙 (변화는 작은 것에서 부터)

말콤 그래드웰(Malcolm Gladwell)은 그의 저서 티핑 포인트(Tipping Point)에서 사회 현상에 대한 전염 과정은 일부 소수의 사람들에 의해 형성되었음을 주장 한다.[20] 또한 John P. Kotter역시 많은 회사가 변화에 실패하는 가장 큰 이유 중 하나로 변화의 방향을 먼저 잘 이해하는 작은 선도 팀(guiding coalition)의 부재를 꼽았다.[21] 다시 말해, 대기업 전체 인원 중 오직 20~50명 수준의 선도팀이 회사 전체의 방향을 결정할 수 있다는 것이다. 충분히 규모가 작은 선도팀은 조그만 기회와 승리에도 쉽게 고무될 수 있는 장점이 있다. 이 처럼 조직 문화를 감염시키기 위해서는 소규모의 여러 작은 운동을 먼저 창출해야 한다.[22]

Build Leadership-Centered Culture

그 밖에 Fuqua MBA의 leadership 수업을 통해 친밀하고(trust and chemistry) 보완적인 관계를 가진 다수의 리더가 한 명보다 낫다는 것을 말하는 Co-Leadership[23], 아래와 위의 소통 역할을 통해 문화를 창조하는 중간 관리자의 리더십 (360 degree feedback & Leadership in the Middle)[24], 위기의 순간에 빛을 발하는 리더의 선한 의도를 강조하는 Goodwill Leadership, 여성의 Leadership을 알게 되었다.

이런 수많은 리더십이론을 통해 얻은 것은 한 개인 또는 조직의 역량보다 그것을 더 효율적으로 관리 가능하게 하는 틀(framework)인 Structure 와 System의 중요성이었다. 리더십의 궁극의 목적은 바로 그 틀의 방향으로 인해 많은 사람이 조직의 문화를 만들려고 하는 문화를 완성하는 것, 즉, 직원 모두가 리더가 될 수 있는 리더십 중심 문화(leadership-centered culture)가 되는 것이라 생각한다.


[1] Leadership이론으로 널리 알려진 특성이론, 행위이론, 상황이론, 변혁적 리더십, 거래적 리더십 등은 단어만큼이나 지루하며 거부감이 느껴진다.

[2] Why Should Anyone be Led by You, Robert Goffee & Gareth Jones. Harvard Business Review, September-October, 2000, 63-70

[3] 필자가 발견한 Leadership에 관한 가장 오래된 언급은 BC 400년경 플라톤이 말한 “Leadership is a rare trait, typically possessed by only one person in any society, an individual who has a unique lock on wisdom and truth.” 이다. 그는 1인, 제왕적인 leadership에 견해를 가지고 있었다. When Two Heads are Better than One, James O’Toole, Jay Galbraith, and Edward E. Lawler, III, California Management Review Summer, 2002, 65-83

[4] 이론화된 Leadership 발전 과정을 보면 성격 유형 검사의 변화와 유사성을 발견할 수 있다. (e.g. Enneagram(9가지 유형)과 MBTI(16가지 유형)를 거처 최근 강점 혁명의 Strength Finder (32C5=201,376가지 유형)의 선호도 변화)

[5] The Five Practices of Exemplary Leadership, James M. Kouzes and Barry Z. Posner, Business Leadership, 26-34

[6] What Leaders Really Do, Leader John P. Kotter, Business Leadership, 5-15

[7] Leadership when there is no one to ask: An interview with ENI’s Franco Bernabe, Harvard Business Review, July-August, 1998, 81-94.

[8] The Six Domain of Leadership: A New Model for Developing and Assessing Leadership Qualities, Sim B. Sitkin and E. Allan Lind

[9] Discovering Your Authentic Leadership, George, Sims, McLean and Meyer. Harvard Business Review, February – March., 2007, 129-138.

[10] 조직원들을 힘들게 하는 리더의 장점(e.g. 일에 대한 열정) 역시, 관계를 향상하고(relational) 상황을 적절히 설정함에(contextual) 따라 충분히 보완 가능하다.

[11]중요한 것은 진정성 없는(personal leadership) 걱정과 존중은 오히려 부정적인 효과를 가져온다는 것이다. 2011년 잡코리아의 설문조사에 의하면 직장인(725명)이 가장 알고 싶어하는 사장의 본심으로는 ‘가족 같은 분위기를 추구하는데 정말 직원을 가족같이 생각하는지’가 가장 많은 것이(37.4%) 이를 방증한다.

[12] 뉴욕의 범죄를 낮추기 위한 뉴욕시의 대응은 깨진 유리창 법칙의 대표적인 사례로 꼽힌다. 80년대 뉴욕 지하철 낙서와 무임 승차를 척결하였으며 94년 줄리아니 시장은 차닦이 앵벌이를 금지하였다. 이 조치 모두 뉴욕시의 범죄율 감소에 큰 영향을 주었다.

[13] Developing Team Leadership: An Interview with Coach Mike Krzyzewski, Sim B. Sitkin and J. Richard Hackman

[14] 목적성 있는 말하기는 Sony Picture와 Poly-gram Entertainment의 CEO Peter Guber의 책, Tell to Win 참조

[15] 필자는 1년에 한 두 번씩, 차트와 그래프를 가지고 전 직원 앞에서 프리젠테이션하는 CEO를 지켜봤으나 기억에 남는 숫자와 비전은 없다. 반면, 1990년대 좋은 품질을 탱크에 비유한 대우전자의 “탱크 주의”는 15년이 지난 지금도 기억에 남아 있다.

[16] 비유(Metaphor)와 유추(analogy)는 듣는 이의 상상력을 자극하여 수동적인 자세에서 벗어나 적극적인 생각을 하도록 유도하는 효과가 있다. Inspiring others: the language of leadership, Jay Conger. Academy of Management Executive, 1991 Vol. 5(1), 31-45

[17] Meet Michael Josephson, an interview by Adam Turteltaub

[18] How I Learned to Let My Workers Lead, Ralph Stayer, Harvard Business Review, November-December, 1990, 66-83.

[19] 오프라 윈프리(Oprah Winfrey)는 그녀의 열렬한 팬을 관리하기 위해 항상 자필의 편지를 보낸다고 한다.

[20]) 말콤 글래드웰은 티핑 포인트(Tipping Point)를 만드는 3가지로 소수의 법칙, 고착성의 요소, 상황의 힘을 제시했다. (Tipping Point, Malcolm Gladwell)

[21] Why Transformation Efforts Fail, John Kotter, Harvard Business Review, March – April, 1995, 59-67.

[22] 미국 Delaware 주에 있는 하이테크 회사 Gore는 회사의 이데올로기를 모든 종업원에게 전파하기 위해 집단을 절반쯤 자율적인 소규모 단위로 분할 시켜 나가 선명하고 분명한 철학을 회사 내에 정착시킨 사례로 꼽힌다.( Tipping Point, Malcolm Gladwell)

[23] When Two (or More) Heads are better than One, James O’Toole, Jay Galbraith, Edward E. Lawler. III

[24] Managing Your Boss, John Gabarro and John Kotter. Harvard Business Review, January. 2005, 1-9.

2개의 답글

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  1. 마켓스토리에서 이 항목을 퍼감댓글:
    재미있게 잘 읽은 글입니다.

    박승용

    5월 5, 2013 at 12:58 오전

  2. […] Sim Sitkin가 만든 Six Domains Leadership Model 을 기반으로 Leadership을 배우게 된다.(우리는 리더가 될 수 있을까? 참조) Responsible Leadership과 Leadership in a Crisis 수업 시엔 미군의 아프가니스탄 […]


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